逆向投资者的冒险
作者：爱德华·C·约翰逊三世（Edward C. Johnson 3d）
译者：锅蒸之鱼
译者题记：富达名誉董事长爱德华·约翰逊三世于2022年3月24日仙逝，享年91岁，官方纪念参见这里。他从父亲爱德华·约翰逊二世那里接手富达，任内将其客户资产规模从20亿美元增长到数万亿美元，并将公司交到女儿阿比盖尔·约翰逊（Abigail Johnson）的手里。由于约翰逊过着隐士一般的生活，而且极少接受媒体采访，所以最初看到这篇他亲笔写的文章感觉非常珍贵，翻译出来和更多对于资管行业发展以及富达感兴趣的朋友们分享。原文刊发于美国艺术与科学学院的期刊《管理创新》（Managing Innovation）1996年春刊第167-182页，该期刊由麻省理工学院出版社（The MIT Press）出版。
正文：
我的父亲于1946年创立富达投资（Fidelity Investments），如果他能看到公司今天的模样，他或许会说我们的规模太大了，而且同时在尝试太多事情了。但是我很确信一点，那就是他会为我们取得的非凡成就感到赞叹。
当他在1974年退休的时候，这家公司通过14支基金管理着约20亿美元资产；二十年后，我们通过209支基金管理着2,620亿美元资产，并且总的客户资产规模达到3,800亿美元。那段时间以来，我们又在基本的投资业务之外新增了许多附属业务，从一家汽车租赁服务公司到一个连锁艺术画廊，再到一家伦敦的电信公司。
所有这些增长都在不断挑战我们的能力，父亲如果泉下有知，一定会很高兴。因为他始终坚信，生于忧患，死于安乐。从这家公司建立之初开始，他就鼓励我们打破传统思维。这一理念给了我们获取新知的自由，以及能从失败中学习的机会，从而铸就今日辉煌。时至今日，这种理念依然深深植根于富达这家公司，以及我的脑海。
初出茅庐
我的父亲总为股票市场着迷，而且有种天生的投资才能。他认为个人的成功来自于做你喜欢并擅长的事，而且他建议我投身于自己最喜欢的事业，正如他当年所做的一样。
当时自己并不确定投资业务是不是我最感兴趣的事业。父亲曾教导我要敬畏市场，这种敬畏来自他在1920-1930年目睹整整一代人大幅亏损的个人经历。在我还是个孩子的时候，我就知道你不能在市场上“玩”，正如我知道不应该玩火柴一样，除非你清楚地知道自己正在做什么。
这是一种只有在你为自己买卖股票或帮别人卖卖股票之后才能知道自己究竟在做什么的业务；此外别无其它途径获取经验。在我1957年为富达工作之前，没有任何直接经验。我在富达先从分析师做起，后来成了一名基金经理。我父亲认为基金经理应该享有一种适度冒险的自由，所以我们从各种尝试和失败中不断学习。一些我所熟知的最好的基金经理，比如我父亲、蔡至勇、以及彼得·林奇，他们都是通过不断试验新的想法，进而形成一套独特的投资方法。
说到投资的话，父亲给过我几条直接的忠告。首先，他是这么说的，只在你有极高确信水平的事情上做出投资决定。这是一个看似简单，但是经常会被忽略的教训。当你总是不断质疑自己的时候，是不可能赚钱的。不停买入又卖出的交易者通常会让他们的券商富起来，而不是他们自己富起来。其次，及时止损；不做理性分析和感性留恋，只说拜拜。这也是他在1920年代得到的教训。
对于我刚开始的投资事业以及后来构建的商业版图而言，这些建议是无价的。最有价值的发现就是你不仅要看市场，也要看市场上的公司，而且要从不止一个维度观察。
我父亲热衷于理解股票市场的周期。他喜欢技术分析，这是一种相对客观的方法，通过图表测算一段时期之内的市场信息（技术分析或许就是当今更加复杂先进的风控体系的雏形，二者全都强调测算）。和父亲一样，我也为市场周期和市场参与者的心理作用感到着迷和好奇。但我真正的兴趣在于搞清楚为什么一家公司好，而另一家公司不好，也就是所谓的基本面。当时的基金经理似乎要么是技术分析派别，要么是基本面分析派别，而我很早就意识到两派各有千秋。我开始设想假如你两派都懂，会不会比只懂一派表现要好。这种信念很快就影响了我的投资决策，并且形成一种想法，就是整个公司要在两派全都表现优异，但是基金经理有权决定自己何时使用何种方法。
担任分析师的时候，我拜访了许多公司，试图评估他们的管理能力和盈利前景。但我发现自己更感兴趣的是他们的经营理念，而不是他们给我提供的各种经营数据，比如我想知道他们如何经营这种生意以及为什么以这种方式经营。年复一年，我从研究其它公司的过程中学到很多，并且得以将其用在自己的生意上。
我也注意到有时最佳的股票投资往往是那些违背市场预期的买入。在某些特殊时刻，与大多数投资者行为相反的做法被称为逆向思维。我发现作为逆向思考的人，在公司经营上比在股票市场上收获更多。
当父亲在1972年将公司的日常运营权移交给我时，他再次让我有机会从实践中获取真知。有些我执意要做的事情，他虽然不认同，但是也不干预。所有他想知道的事情都可以被归结为两点：我是否对这门生意真有兴趣，以及我是否像他一样对投资者负有极强的个人责任，投资者包括那些对基金作出大额投资的亲朋好友。
他对我很有信心，尽管我在家族中以爱花钱而闻名（事实上也名不虚传）。父亲知道我可能会把赚来的钱都花掉；他只是不确定千金散尽能否复来。在1960年代中期的某一年，公司净赚550万美元。我记得父亲竟然为此感到愧疚。他说：“像我们这样的公司从不应该赚这么多钱。”而我当时的想法是：“这太棒了！让我们用这些钱出去找点乐子……”
对我而言，商业有种无与伦比的魅力。它像一场游戏，你有时赢，也有时输。世上没有一定成功的秘诀良方。有时你能得到很大回报，有时根本没有回报。商业本质关乎风险，关键在于去冒对的风险。所谓对的风险，是指那些你确信概率站在你这一边的风险。追逐那些显而易见的利润其实更有可能亏钱，因为你总是跟在别的玩家身后亦步亦趋。
逆势而为
人们经常问我，推出货币基金是否一个艰难的决定。事实上并不难，因为这是一个生死存亡的问题。
回顾基金行业历史，1960年代中后期堪称黄金时代。然而在1969-1982年间，除货币基金以外的整个基金行业基本上已经死了。1960年代，富达的基金经理基本不会做错什么，所有人都爱我们。当时我们致力于寻找那些能在短期带来回报的超级成长股，并且持有次级证券，它们在1960年代中后期表现很好，但在1969年初急转直下。突然之间，我们从宠儿变成弃儿，销售也下跌了95%。1970年代初期，我们管理的资产规模从55亿美元跌到不足17亿美元。我们在生死线上挣扎。
那段时期，人们对股票或股票基金完全不感兴趣，当时已经有两家公司先于我们发行货币基金。我们需要推出一项更好或者与众不同的服务。我想如果能够提供一种服务，让投资者写张支票就能轻松支取他们基金里的钱，他们就会更倾向于把钱放在这里。竞争对手，甚至我的一些同事，都认为我是在自找麻烦。但是，当我们在1974年发行第一个允许支票支取的货币基金时，意外地发现很快就有大量资金涌入这支叫作Fidelity Daily Income Trust 的基金。我们把货币基金当作聚集资金的一种方式，并且希望在市场转暖时有机会将这些资金转入股票基金，相当于在销售上有了一点先发优势，因此我们从不将其视为一项单体业务。在1972年率先推出货币基金的Dreyfus 公司大力推销这种产品，进而获得最大的市场份额。由此可知，即便你有好的产品也不意味着自动就能赢得市场，除非你很努力地推销这款产品。
第二个让业界对我们刮目相看的事情或许就是改变分销渠道。三十年来，我们一直通过经纪人和券商来销售基金产品，但是由于某些原因，这种分销模式不再像以前那样管用了。
当我仔细研究竞争态势的时候，我注意到两种策略，它们对于如何采用不同的手段进行销售很有启发。首先，Dreyfus 如何通过极其聪明的营销和广告为它的产品创造了需求，这点令我印象深刻。其次，Dreyfus 发行的第一支共同基金管理风格激进，为的就是获取最顶级的投资业绩。Fidelity Capital and Trend 基金随之也用同样风格的方式进行投资。我们的策略是买入我们认为低估的股票，然后在它们短期内被相对高估时卖出。换手率相当高，这在当时一度被认为是不太体面的做法。但在1960年代中期，结果却是出奇的好。在这两个案例中，我们看到杰出的投资业绩的确能为基金创造相当可观的需求/销售。
许多经纪人认为，只有他们才能为基金创造需求，这种看法并不尽然。投资业绩和投资者要赚钱的欲望要相结合才能带来爆炸性的销售。对我来说，如果我们的基金表现良好，自然就会有人来买。某些情形之下，我们能从销售流程中去除经纪人这个环节，并直接面向个人投资者销售基金。这样一来，我们就能维持一个很低的申购费率，甚至有些时候完全可以免除，因为我们不再需要支付经纪人佣金。因此，我们在1970年代决定面向个人投资者通过直销广告和免费订购热线销售我们的基金。
在当时那个年代，这是一种离经叛道的做法，因为绝大多数基金都是通过经纪人销售。没人试过建立一种全新的运营模式，允许顾客通过热线电话完成基金申购。但是我们认为这将被证明是种成本效益极佳的分销系统，后来果然得到应验。无论如何，还有很多人喜欢在全佣金或额外收取申购费用的渠道购买基金。事实上，时至今日依然有60%的股票基金销售是在全佣金的渠道完成。所以我们支持并相信两种销售基金的做法都很有效，代销或者直销。
尽管1970年代的股票市场持续低迷，我仍保持乐观，因为历史总是站在我们一边。回顾内战以来的历史，我知道股票市场总是呈现周期性的变化，而且我丝毫不曾怀疑股市能否再度上扬。我只是不知道什么时间出现拐点。（如果我能精准择时，能在1969年就得知这次熊市即将持续13年之久，我们或许已经彻底转行做起别的生意。）当时，我们一点也不关心利润最大化或狠抓利润表；我们只是不想失去现金。忆及父亲在1920和1930年代大萧条时期的经验，我知道靠借钱维持业务运转是绝对撑不下去的。
1970年代的业务是如此之差，以至于它恰好成为让我接管公司的绝佳时点。当时不会对任何事情抱有任何幻想；我们必须靠自己的智慧活下去。基于上述经验，我开始把股市下跌和经济衰退看作机会，希望借此机会让我们的公司变得更强。这也给我们提供了一个机会审视自己，看看我们做事的方式以及试着将其做得更好。
我们决定在1970年代打造并且提升我们的投资研究部门。在1970年代中期，尽管股票资管规模没有增长，但是我们做了一些大规模的组织调整，而且随后并入整个集团（译者注：早先投资研究部门是以独立公司形式存在，合并之后才有了后来的 Fidelity Management & Research）。因此，当牛市终于在1982年再次来临，我们已经拥有卓越人才，从而能够提供回报超群的基金。我认为如果不是在1970年代打下如此坚实的基础，我们绝无可能在机会来临时准备的如此充分。
另一个策略是把基金投资者相关的簿记工作也纳入到公司内部，这是一项给业务带来额外复杂性的决定，而且会让公司内部的人觉得我有点疯狂（译者注：以前美国基金公司都将簿记工作外包给银行或会计公司）。甚至连我父亲也总是认为，银行家知道怎样管好薄记。如果发生了什么差错，他们能够为此负责。在我看来，如果不能和基金投资者直接沟通，我们总是处于非常不利的地位。如果真的发生什么差错，我们说那是银行的问题，那么与我们进行业务往来的人就会问了：“那么，是谁雇的这家银行呢？”因为是我们雇的，所以当差错发生时，我们负有最终责任。一家第三方的外包服务代理机构不可能像我们一样在这门生意的成功中享有相同的利益。
值得注意的是，我们在波士顿地区的竞争对手，一家名为 Keystone 的基金公司为经纪人和投资者提供的服务有口皆碑，很大程度上是因为 Keystone 自己提供这种服务，而非外包。在我看来，它的基金能卖这么好，根本原因在于高水准的服务，而不是高水准的投资业绩。当然了，基于我的投研分析师经历，我知道成功的公司必须同时拥有好的市场和销售部门以及好的产品。要不断优化这两方面，我们就需要在缔造顶级投资业绩的同时，掌控所有的服务职能。
一旦我们决定自己打造服务投资者的能力，就去一步一个脚印地将之付诸实践。我们转为自营的第一个服务职能就是基金账户管理（transfer agent），这个团队负责打理基金投资人的各种记录，比如登记谁持有哪只基金多少份额，这些基金份额的购买时间，以及应该分红多少。一旦我们掌控了这个流程，再把基金簿计和会计收归自营就是顺理成章的事情，我们在1973年完成了这一点。当时，我们已经形成一种逐渐增添新技能和新服务的传统。在此之前，我们已经打造了从股票市场赚钱的能力，然后又打造了从债券市场赚钱的能力。当基金投资人服务不再外包之后，我们就专注于学习怎样更加有效地运用各种科技。
那段时期，我们在对科技的投资上也像一个逆行者。比如，尽管公司在1970年代账上几乎没有多少现金，我们依然斥资购买大型的计算机，让我们的基金账户管理等运营流程更有效率。不过也是直到1980年代，我们才真正在科技上开始巨额投入。一些竞争对手觉得我们为最新的科技设备投资过度，但是我们自己认为，时至今日依然这样认为，有效利用科技的重要性再怎么强调也不过分。
我们总是尽力在第一时间就能用上最新的技术，尽管我发现如果你是第一个尝新的人，往往要在调试上花费大量时间。另一方面来看，你也不能等的太久，以至于竞争对手把你远远甩开，这样你就永远也追不上了。我们也尽量试着不要迷恋新技术本身。科技本身也许很唬人，但是我们要看它是否有助于实现我们既定的目标，也就是能否在一个极具竞争力的价位提供高水准的服务。事实上，今天的限制因素已经不再是科技本身，而是人员的培训，因为是人在使用科技并且编写软件。我们的目标是重新设计工作流程，而不是对传统流程的模拟。毕竟科技只是工具，使用工具的那只手才是最终表现的决定因素。这就像将一把斯特拉迪瓦里提琴放在一个6岁孩童的手里，他/她也许很喜欢这件乐器，但是拉出美妙乐章的几率微乎其微。
科技曾经助力我们做到许多事情，比如建立一套同时支持2,000个话务员的电话销售和服务体系。但我相信，在学习科技能帮我们做什么以及如何更加有效的利用科技这场比赛中，我们仍然处于开局阶段。就拿蒸汽机来做个类比，这项技术发明于1825年，直到45年之后，也就是1869年，横跨美国大陆的铁路系统方才建成。就像蒸汽机改变这个国家一样，科技也将给我们的生意带来深刻的变革。在我看来，任何公司要想取得成功，都必须置身于这场变革中。如果你不这样做，另外一家公司就会取代你的位置。
说到变革，就不能不提我们在1979年开始的股票折扣经纪业务，当时每个人都说我一定是疯了。他们说，共同基金是项体面而且受人尊敬的业务，为什么你想进入利润空间很小的股票经纪业务呢？但是这里也有他们没看到的优势。比如，这将使得我们能在全国各地建立一套分销体系，因为仅有共同基金业务不足以摊销开设分公司的成本。而且一个股票经纪业务体系能让投资者把自己的股票、债券、以及共同基金投资整合在一个账户里。不这样做的话，我们依赖共同基金投资人体系不可能提供这种程度的便捷性。事后证明，开启股票经纪业务是个明智的决定，而且我们是当时所有共同基金公司当中唯一一个这样做的。
逆流而上
我的一位十九世纪的先祖曾经说过：“任何一条鱼都能往下游去，但是只有活鱼才能逆流而上。”当我思考富达的成长时，觉得这句话很有道理。我们想要保持活力，不想染上官僚作风，或在功劳簿上睡大觉。公司要始终存在变化，而且必须能够适应环境。当一家公司不再变化，而且相信已经掌握所有诀窍，那么它其实是一无所知。小公司懂得这个道理，所以他们保持变化不断进化。他们每天面对无数挑战，为了生存，他们不得不保持敏捷和创新。
包括银行、券商、甚至保险在内的许多公司都在多元化业务的时候进入了共同基金领域。但我们是第一家，也是唯一一家共同基金公司扩张业务进入其他领域的公司，而且我们是完完全全从头做起。美国现在有1,500家共同基金公司，我们至今仍是绝无仅有的一家开展股票经纪业务的共同基金公司。富达文化当中一个重要组成部分就是开启并发展新的业务。不幸的是，我们最早进行的多元化努力是在1960年代开展的风险投资业务，当时发展并不太好。但是富达业务绝不不止于共同基金的想法一直在我脑海萦绕，所以我们在1970年代又一次认真地开始业务多元化的尝试。
我的父亲总是认为运营一家投资公司并不是一门真正的生意，因为它只是一门经营想法的生意（”just a business of ideas”）。你拿起电话叫人进来，叫他下单买入股票。你和银行建立联系，帮你清算这笔交易。你再给银行打个电话，它把红利派发出去。一切只跟（投资）想法有关。在我看来，投资于其他的生意也是一种可能的服务。另外，每投资一种新的业务都让我们有机会试验我们的想法，并且希望能将获取的新技能应用在我们自己的业务上。有段时间，我们尝试运用在日常业务中累积的技能开展衍生品交易业务，尽管我们并不是每一次都成功。
比如在1970年代早期，我们当时决定进入迷你咨询业务。我认为这是一个很棒的想法，因为在帮别人管理账户的时候可以收取高昂的服务费。大部分人并不怎么管理自己的账户，但我认为我们可以在计算机的帮助下通过这个赚钱。我们收购了一家这样的小公司，并且派了一个基金经理过去管理运营。结果，这项业务从头到尾都是失败。我们无法控制这些账户的大小，账户金额全比我们期望的小得多。另外，投资结果也很糟糕。好在我们学到了两个重要的教训……
我们学到的第一个教训是，几乎不可能找到一个既能把账户管好，又能把客户服务好的基金经理。一个伟大的基金经理不是必须成为客户管理专家。
我们学到的第二个教训是，繁重的账簿工作足以杀死一门生意，当然这是在电脑尚未普及的年代。追踪维护个人账户，确保所有的证券存在它们该在的账户，计算每个账户相应的收益，这些经营一门生意最基本的东西对于当时的我们来说，却是一场灾难。我们缺乏服务投资人最基本的技巧。
所以，这门迷你咨询的生意失败了，但它却推动我们逐渐发展起自己需要提高的技能。在1980年代，风投交易的成本显著升高。所以我们决定与其把我们多余的现金投给别人的公司，不如孵育我们自己的小生意。这些羽翼未丰的初创企业都放在富达资本（Fidelity Capital）名下，包括一家租车公司，一家连锁画廊，好几家电信公司，一家保险公司，一家猎头公司，以及多家媒体出版公司。我们的优势在于能给富达资本旗下的公司提供一个基础设施，在提供资金的同时还能提供管理和技术层面的技能支持。这些初创公司可以免费使用我们在运营主业时积累的知识和技能，帮助它们加速成长。
成长，学习，变化
有人对此感到不解，为什么我们要在如此强健的主营业务以外构建全新的小生意。理由很多，但是最好的一个理由是再创业能让你更加了解自己和这个组织。你能保持活力，尽管身处一个员工数量不断增长的庞大组织，从头开始一些新的业务并且把它经营好也是一项必需的能力。作为毫无优势的初创者，不得不逼迫自己追求卓越，这对一家不断成长的公司来说是很好的实践；你习得的新技巧都能运用到“老业务”身上，使得它们保持活力和精神。我们发展的许多新业务也都能为富达的基业添砖加瓦。比如我们从电信业务中学到的东西能帮我们改进共同基金营销和销售部门的运营，因为这项业务高度依赖电脑和电话。此外，电信也是我们比较熟悉的行业，所以在该行业进一步应用我们的技巧能力也比深入一个一无所知的行业更靠谱些。如今，需要包括投资、法务、科技和管理在内的整套技能才能让我们的新事业取得成功。
随着富达的不断成长，我们也意识到，保持那种就像在小公司里工作的感觉有多重要。我们采取的一种方法是把基础业务打散变成更好管理的业务单元。当我们相信某种业务会有非同寻常的成长机会时，就会先在富达内部创建一个新的公司。比如，我们向雇主提供固定缴费型养老金管理服务的 401(k) 业务，就曾经是我们机构业务的一部分。1980年代中期，我们的机构业务拥有一个高速增长的市场，向银行信托部门销售共同基金非常赚钱。而 401(k) 市场在当时则因为销售相对较难而被忽略，所以我们干脆将其分开，成立一个新的公司专注这个领域。随着 401(k) 业务的剥离，我们也意识到服务于不同的市场需要不同的策略，拥有数千名员工的财富500强公司的需求完全不同于那些较小的、新兴的业务。于是我们把相关业务的子公司也一并分出来，以期更好满足各领域的需求。通过业务分拆变成小的业务单元，各层级的员工都能更有主人翁意识，而且能从很多维度把一个特定市场的细节吃透。我们已经发现，如果不把大型业务拆为较小单元，没人会为任何事情负责。
从富达资本投的初创企业身上，我们意识到一次新的风险投入绝不能与老的业务发生任何关联。因为老的业务一直赚钱，新的业务颗粒无收，新业务很可能无法获得它所需要的资源和养分。就像在一棵大树下面试着栽培小树，小树永远无法获得足够的阳光。我们要从当前业务的其他部分调配所需资产和人才，聚焦于那些最有机会的领域。这样我们就能充分哺育新的业务，而且希望能让它比竞争对手更快推出更好的产品。
为了保持增长，我们不得不开拓新的业务，同时还要维持和改进老的业务。比如，在共同基金行业，我们学到如何通过设立种子基金并且助其成长，同时还要保持那些老的基金得到足够的支持，从而产生同样具有竞争力的投资业绩。无论开启一个新的小的业务，还是经营老的大的业务，基本原理是相通的。不管是在哪种情况之下，你都必须理解究竟什么才能让业务取得成功。
在企业还很小的初创阶段，我们或许会试着在一两件事情上做到绝对出色。在企业进入相对成熟的阶段，目标或许会变成二十、三十、甚至四十件事情上表现出色。不管在哪种情形下，对品质的追求必须要能产生利润。一旦我们成功地推出并能维持高品质的产品和服务，我们一定要其盈利。为省钱而抄近路走捷径或许能在短期带来利润，但在长期维度一定会降低产品和服务的品质。如果品质被牺牲掉，实际上没有钱会被真正省下；更聪明的做法是把两者结合起来，既追求高品质又追求低成本，这意味着我们必须不断尝试新的想法。我的经验法则就是，一个业务必须要对顾客有好处（品质），并且对公司有好处（利润），还要对员工有好处（回报）。如果我们仅仅做到三点中的两点，我们并不认为这是成功。
不管开展什么业务，好产品是必须的。这意味着我们要先找到客户需要什么，然后再看我们能够提供什么。很长一段时间之后，我们发现与客户保持紧密沟通往往是成败的关键。他们能就产品和服务给我们提供最佳反馈；他们告诉我们喜欢什么或者不喜欢什么，尤其关于我们已经提供的以及他们想要而我们却没有提供的产品和服务。我们尽可能响应他们的各种诉求，这也是为什么说在公司打造一个随时响应变化的文化有多重要，而且为什么说关注细节至关重要。
我们尝试着将变化和细节融入公司血液的做法是推行一种名叫“改善”（Kaizen）的日本理念，这种理念最早始于稻米种植。“改善”是一个涉及逐步但是持续改进提升的过程，它已经成为我们的企业文化，也就是说我们坚信当下所做的每一件事都可以做得更好。看看富达为其客户所提供服务的总体品质，客观的说，我们做得相当不错。但是如果仔细检查一些事物的特定方面，尤其是在新的业务领域，就会发现还有许多有待改进提升的地方。我们并不总像自己认为的那样出色。“改善”帮助我们不断向着更高的目标前进，否则我们容易对于已经取得的所有成就感到自满。如果我们想要维持当前的领导地位，持续改进就是我们必须采取的方式。
想要把你所做的事情干得更好的一种方式，就是去看别人是怎么提供更好的产品和服务的。当日本在1960年代和1970年代早期依靠卓越的产品脱颖而出时，我就好奇是否存在一种文化因素或者他们用的某种流程能够解释这种品质差异。比如令我着迷的是，日本人能用三分之一的成本制造出堪比德国同类产品的镜头。许多年来，我阅读了大量有关日本企业文化和实践的资料。1980年代中期我去日本出差的时候，在大仓酒店（Okura Hotel）偶然看到一本书，就是今井正明的《改善：日本企业成功的奥秘》（Kaizen: The Key to Japan’s Competitive Success by Masaaki Imai）。如果“改善”在日本的制造领域如此管用，我就在想，它会不会在我们所从事的服务运营领域同样管用。
我们先从“改善”的前提开始着手，就是找出哪些东西能够决定我们事业是否成功，以及我们现在做得怎样。如果每位员工都致力于把他们的工作做得更好，就会变成我们公司展业经营的巨大提升。做出细小改变的美妙之处在于，你能看到它们对于整体系统的影响。如果一个小的改变并不管用，还能轻松变回原样。如果它真的管用，那么你可以继续尝试其他新的改变，直到不断积累的小小量变引发质变。当然，为了确认改进结果，要为各种工作设立客观评价业绩表现的衡量方法。
在“改善”的理念之下，我们不断琢磨衡量什么、如何衡量、以及衡量结果意味着什么。衡量你在服务业中体现的品质要比制造业难得多，比如你销售一个使用寿命长达10年的电子产品，而它10天就坏掉了，这是显而易见的。我们要在服务业中衡量很多东西，从投资业绩的好坏到解决客户问题所需的时长；一旦我们能够持续达到自己设立的标准，我们就会提出新的标准。衡量本身并非重点，它只是我们实现更高品质、更快速度、以及更低成本的手段。
我们的公司擅长推出顾客喜欢的产品和服务；然而让企业盈利总是更难，或者说要更费时间。我的父亲在1946年创立富达这家企业，但在1960年以前公司几乎没赚到什么钱。形成稳定盈利能力经常需要坚持不懈的努力。而且，在好光景下还无法盈利的业务很可能在坏光景下亏钱。我的看法是要么我们需要将其努力打造成为赚钱的业务，要么彻底关停。对我而言，削减业务的意愿和创造业务的意愿一样重要。我们不想太快就把它们关停，但是如果一个业务并不赚钱，我们需要仔细审视，从而确定是否存在对于这种服务的真实需求。如果真的存在，我们必须判断是否有人愿意为这种服务支付更高的费用，并使我们最终能够盈利。
在公司的所有层级，我们都设置了奖励机制，鼓励大家持续改进。有时持续改进的尝试也会失败；如果这些都是真诚而且明智的尝试，奖励体系也会对其进行认可。另一方面，我们也要小心别做的太过了，要把所有的事情都试着改一遍也会带来麻烦。我们调整一个东西，证明这种措施管用，然后才会再试别的。
我们总是有幸能够找到优秀的人才，并且找到激励人才的方法。激励的一部分由财务回报构成，但是另一部分是让工作变得更有趣和更有活力。自豪也是一个因素。那些热情最高、驱动最强的人会为他们的工作感到自豪，正如一位匠人会为他所造的椅子感到自豪。意识到你在做的事情的重要性，知道这些事情能为自己以及他人带来价值，是一种很强的驱动力。事实上，拥有杰出并且自驱的团队要比其他任何单一因素对我们的成功贡献更大。很显然，如果没有对的人来实践它，拥有世界上最棒的想法也无济于事。
未来展望
现在富达最大的挑战已经不再是为生存而战；而是要同组织的臃肿做斗争。稳定的公司所面对的风险就像动脉硬化。不过保持高速运转也有风险，当你增速很快的时候，你会优先解决团队负荷的问题，而不是提升产品的品质；而且没有时间真正关注那些重要指标的发展。而这些指标恰恰正是需要衡量改进提升以及决定能否赚钱的重要指标。与小型企业相比，一家像我们这样的大公司做事必须更有组织，必须纳入好的衡量体系和内部信息系统。当我们规模还小的时候，我们的信息系统就是人际关系；但当我们变得越来越大，就不再能仅靠直觉进行管理。拥有合适恰当的衡量体系这时就显得至关重要了。
富达究竟可以做到多大规模？谁知道呢？预测未来的水晶球也许会说我们还将开展一些新的业务。的确，肯定还有一些领域是我们想要去拓展的，不过我们只会考虑那些自己有信心能做好的领域。不管未来富达会成为一家怎样的企业，它将始终致力于为客户提供高品质的产品和高品质的服务，以及不断提升员工的满意度。我们或许无法在所有业务上都取得显著的市场份额，但是终将获得一定的市场份额。真正紧要的是我们具备能让业务表现卓越的能力。
任何公司都有可能堕入表现糟糕的陷阱，看看基业长青的公司多么稀有就能知道，没有几家公司的成功能持续二十年、三十年或者四十年。每个行业都会经历成长阶段和衰退阶段。许许多多的企业都在行业衰退之后苟延残喘甚至消失；幸存者是那些能够不断提升产品品质并且不断削减成本的企业。我现在住的这片土地曾经属于斯特灵·艾略特（Sterling Elliot），他经营着艾略特地址生成设备公司（Elliot Addressograph）。1920年，这家公司是全美最领先的自动化公司，规模是IBM的两倍。而且他也非常重视创新，很可能全美国没有任何一个人比艾略特在印刷和自动化领域的发明更多。但是，现在又有谁听过他的名字，或者 Elliot Addressograph 这家公司呢？他们都被彻底地遗忘了。历史的教训就是开倒车很容易，向前走则难得多。
构成个人满足的元素对于能否不断前进至关重要。商业世界正如一场游戏，比如最关键的问题不是你高尔夫打得有多好，而是你是否享受这个过程。你或许是世界上最好的高尔夫球手，但是如果你不为击败对手而尽全力，这项游戏也就没有意义。商业世界也是如此。盈利的感受就一定好吗，或者是否有时感受也并不好？那么亏钱的感受又如何呢？如果阶段性亏损是周期的一部分，而且公司正在变得越来越强，你就不会对于亏损过于担心。所以这就事关平衡想赢的欲望和你对工作倾注热情所需要的个人满足感。如果成功也有秘诀并且容易习得的话，所有人就都照那样做了。
谁知道未来会是怎样？牛市或者熊市，我不知道，而且我也不确定自己是否真的想知道。可以确定的是，不断发展的电脑产业和算力为各种业务的信息处理和客户服务提供了无限可能和新的机会，其中也包括金融业。还记得1970年在店里问我父亲未来会是什么样的，他说：“老天，你别关心那个。我猜自己关于未来的观点很明确：那就是我完全忽略它。琢磨这些太过愚蠢，因为你不能爱上未来，你不能听它说话，你不能吃它喝它。把时间花在琢磨未来这件事上，你就没有抓住它真正的灵魂。专注于把你自己的事情做好，其他的一切都交给时间。” 我很赞同。
译者后记：由于为人低调，约翰逊先生给整个基金行业带来的影响被过分低估了。正如文中所写，富达是行业中第一个推出可以通过支票即时消费货币基金的公司，第一个在基金簿记工作中引入计算机自动化的公司，第一个开启800免费热线电话直销以及代销竞争对手基金的公司，第一个进军股票折扣经纪业务的基金公司，第一个推出官方网站的基金公司，而且早在几十年前他就预言计算机将给社会带来深刻的变革。
目前约翰逊家族持有多种资产类别，仅就资产管理业务而言，就有包括富达投资、富达国际、Geode、F-Prime、斯道资本（Eight Roads）、Pembroke、Fidelity Digital Assets 等多家在各领域赫赫有名的公司。截至2021年末，富达投资的客户资产规模高达11.1万亿美元，其中资管规模约为4.2万亿美元；富达国际客户资产规模约为8,200亿美元，其中资管规模约为6,000亿美
