这么多年坚持在做的绩效管理，为什么总感觉不对劲？

来源|顾问组

编辑| 极简君

员工收入算清了，企业与组织的账没算清——只有个人绩效，没有组织绩效。企业发了高额的提成，年终企业亏损了，企业加薪后，成本增加了，企业变成了亏损更多了，不加薪，不提高提成，员工就去了别家….

尽管有各种因素造成，我想绩效管理脱不了干系，在竞争非常不确定性的环境下，我们不能引用二三十年前传统的激励方式，供需关系发生了变化、利润越来越薄的现实下，无视市场规律不断提高个人提成去调动员工激极积一去不会复返….我们可以从绩效管理的底层逻辑去理解里面的内在关系。

首先，个人绩效支撑组织绩效，组织绩效支撑企业绩效。企业绩效、组织绩效和个人绩效之间，形成利益共同体，个人绩效与组织绩效强关联，组织绩效与企业绩效强关联，三者之间绝不是简单累加关系。绩效管理应聚焦在企业绩效，组织之间、个人绩效的关系互锁上。

01 先有组织绩效，再到个人绩效

绩效管理先有组织绩效，再到个人绩效，组织绩效在于“核”，个人绩效在于“考”，我们在华南辅导一家企业，以他为例来说明组织绩效与个人绩效的关系。 销售一部上月销售了1000 台家用烤箱，组织绩效指标就应该是收入、利润等。销量不能算组织绩效，销量是过程管理指标，销量高不代表能赚到钱、卖得好。组织绩效指标是以结果导向，蕴含着可分配价值的指标。个人提成指标不含可分配价值，个人提成是考核指标项，个人的可分配价值是来源于组织绩效的实际贡献现分配。

02 组织绩效和个人绩效的内在逻辑

企业为什么会出现各部门组织绩效好而公司业绩却不好的现象？原因就在于组织绩效指标项与目标值设计出了问题。组织绩效只需要回答一个问题：各经营单元到底产出了哪些可分配的价值。组织绩效指标要求客观且可量化，所以组织绩效理论上只需要“核”，不需要“评”。最好能IT系统来自动核算，当然里面会涉及到如何划小单元，独立核算，自主经营的另一个层的问题。

企业有了组织绩效，个人绩效就是要有效支撑组织绩效目标实现。达成个人绩效更多的是业务层面的指标项与目标值的承诺。

例如，营销一部小张他主要负责跟商超打单，小张的个人绩效就可以从4 个方面进行制定。首先，他要开发新客户，所以在他的个人绩效指标中，必须有新增客户有效性指标；其次，他要负责新客户产生价值，要有销量，要有新客户成交量指标进行约束；再次，他要有人均效率指标；最后，他要考虑老客户保有率与贡献度，以提升老客户的价值贡献，从而要有客户贡献量化指标等。这是小张的个人绩效内容，我们把它们叫PBC，当然里面有些是可量化的指标，有些是难以量化的；有些是包含可分配价值的结果性指标，有些则是比较间接的结果性指标。在PBC 中，结果性指标一般作为考核项，其他则作为考评项。所以个人绩效与组织绩效不同，个人绩效是“考”和“评”相结合，定量的要考，定性的也要评。

但无论如何，个人绩效都必须以“考”为主，以“评”为辅，“考”的部分占60% 以上，权重才合理，否则“评”的权重太大，又会出现长官导向。

03 组织绩效设计的导向是牵引绩效目标达成

组织绩效要与企业发展的阶段相匹配，组织绩效的设计是牵引业务发展和绩效目标达成。组织绩效目标设置为基线值、目标值和挑战值三档，其中，基线值是我们的基础盘，挑战值是年度目标的120%左右。这个指标的逻辑是：企业总的期望是达标，但组织之间是有差异的，有的可以超额完成，有的可能完不成。完不成的组织，企业希望它们至少要守住基本盘，否则对企业目标的达成影响太大；达成的组织，企业的目标企业又适当超额来填补那些完不成的组织造成的差距。

要达成年度目标，企业在考核应用上必须拿出强有力的办法，越过了基本盘，要有惩处措施；超额完成的，要有更刺激的奖励方案。比如，在市场导入期或新品切入，考核销售组织就要避免用收入、利润等考核指标，它们正在“洗盐碱地”，让它们有积极性的办法之一是经营性费用补贴，同时把它们阶段性的市场目标与补贴挂钩。在市场成长期，可以考核销售组织的收入和回款，但不宜考核利润，这个阶段要继续鼓励它们做大规模。在市场成熟期，可以均衡考核它们的收入、回款和利润，牵引效益和赢利能力。

再比如，对于产品线组织来说，在市场导入期，产品线组织应加强收入和销售毛利率考核，不宜考核利润，目的是牵引市场增量。在市场成长期，可以适当加入利润考核，牵引它们有质量地扩张。在市场成熟期，产品线应加强成熟产品的人均效益考核，以牵引它们将研发人员迁移到新的产品领域或公司其他领域。

所以，组织绩效考核必须先搞清楚企业真正想要的是什么，要什么就牵引什么；不知道要什么，考核就会迷失方向。这就是他们做绩效管理做得好的逻辑。

我们在辅导企业当中，一般用平衡计分卡作为组织绩效管理的工具。需要说明的是，平衡计分卡其实是战略管理的工具，通过平衡计分卡的4 个维度（财务、客户、内部运营、学习与成长）来定义战略目标。平衡计分卡运用在组织绩效管理方面，要注意不同的组织承接战略目标的方向是不一样的，因此不能千篇一律地从这4 个维度来定义组织绩效。各组织经营单元要从战略目标中提取与它们有关的方向和指标，从不同方向支撑公司战略目标的实现。

04 个人绩效考评要“考”和“评”相互融合

个人绩效考评要尽可能地调动组织成员之间的关系互动。而“考”和“评”相结合的个人绩效就是为了达到这一目标。“考”要聚焦核心关键目标，确保责任结果达成；“评”要引导全面责任履行和适度跨界，确保组织节点之间无缝连接。

“评”包括三个部分：PBC 中关键过程承诺部分；责任范围内未纳入PBC 的部分；岗位或角色之间的灰色地带，这部分要鼓励大家去主动跨界，避免出现三不管的工作空档。对个人绩效采用“考”和“评”相结合的方式，目的是期望组织尽可能达成企业期望效果，共同创造企业价值。

当然，在组织绩效里，也要思考业务独立核算的颗粒度，里面的量化指标项，必然涉及对每个业务颗粒进行定价的问题，这绝对是一个浩大的工程，管理成本高不说，合理性就让人存疑。如果组织绩效颗粒度做得不合适，就没法去量化，考核的结果就没有意义。基于这样的考虑，企业在做绩效时一定要根据企业的特性先划小单元经营，独立核算，这样做绩效管理才能真的有效落地。