让平凡的人创造不平凡的价值

来源| 驻企辅导顾问组

编辑| 极简君

Q1：公司如何摆脱个人英雄到标杆管理？

顾问组：这是中小企业急需解决的问题，首先老板不能把个人英雄当标杆，因为个人英雄永远是少数，如果企业把个人当成标杆毕竟永远是小数，最终都会失效。

企业好的制度一定是激发绝大多数人奋斗的，企业应该把标准降低，而不是把标准抬高，企业要有这种英雄，但是这种英雄不能作为组织的标准，个人英雄大神也不是组织的标准的唯一，因为多数人都达不到这标准，大多数够不着？只有他都在闪闪光灯下，那其他人只能靠边站，我们想想，企业是靠个别优秀能实现你的商业成功嘛，我想不可能。

如何消除员工的业务的不安全感？还是让大部分员工承担具体的经营责任，通过划小单元独立核算来经营，经营单元面，可以参考经营激励、投资权激励与股权激励等，企业赚钱一起分享，跟员工讲清楚，通过数字信息化让他相信，解决企业与员工的信任。

当然，有些员工追求安全感，他不愿意投资，那我可以通过经营权分享，我们更希望企业通过投资权、股权等来识别志同道合的伙伴一起来做事业，企业主必须清晰凡是追求短期利益，其实一辈子也发不了财，为什么呢？企业追加是长生不老的，事业是有生命周期的，一般事业发展大概分为三个阶段。

第1个阶段我们定义为战略投入期，第2个阶段我们定义为市场投入期，事业是非线性增长的，在这两个阶段其实企业都不怎么赚钱，真正的赚钱的实际上是在经营规模起来的时候，利润红利期才会到来，分享就会增多，如果关键岗位不投资、不入股，只追求未来长期收益的话，前面两个阶段都是付出，收益肯定非常少，企业要通过资本收益（资本收益往往是发生在最后阶段），企业在这个过程当中要去适当引导有一些能力的员工，能够去尝试一些方式。让他们跟着企业走…..

Q2：英雄作为公司的目标立标杆可以吗？

顾问组：我们建建议不能当成选拔人的标准，但可以立标杆，可以让大家学习、对标，作为一个模范去学习，这没问题的，因为他们身上有很多优秀品质值得大家去学习，他们成功的背后肯定有一些独特的特质，学习他是如何实现一个更好的这个业绩，这可以作为示范榜样，但是不能作为企业选拔的人标准。

Q3：怎么化解部门之间的对立？

顾问组：我们最近也碰到企业部门之间对非常的严重的这种情况，最好的化解就是通过正式的管理团队会议来解决，在此基础下，在企业导入不要私下互相指责的文化，因为每个人的立场角度都不一样，所以就要在公司管理会议上去解决大家分岐问题，并要形成决议。

企业要用明规则来化解私底分岐问题，这是其一。像华为为什么设置ST与AT会议？

其实就是把人与人之间、部门跟部门之间不同的看法都能够整合到一个平台上去化解，最终达成思想与行动统一，企业要建好这些矛盾的一个出路就是这么个组织运作管道，这是其二。

第三，一个组织如果是老私下讨论是非，讨论对错，企业的对错就没完没了，大家天天做法官做裁判，清官难断家务事，企业同样用这样方法也解决不了。

所以我们在辅导企业，就是建立这些规则，不要讨论是非对错，就谈实践谈行动，谈对结果。所以我们要回到这个层面上来讲，你要谈是非，那你要说别人是非，那能说出一箩筐来，有意义吗？

对工作毫无意义，企业一定要收敛到公司的商业成功的层面上，企业要是老说别的部门别的人的问题，你要让他拿出方来，拿出行动来，企业里面大家都要这么去想问题，就能慢慢地把这风气制约掉，如果这种是非当成一个组织的风气，一旦形成的话，组织就没有战斗力了……

Q4：部门墙怎么打破？

顾问组：最好打破的方式就是IT流程化运作。用IT化流程把这些部门之间一些不通的地方把它疏通，另一方面，就是把流程目标的实现和每个部门之间的利益要绑定。

企业要执行流程绩效，把相应的部门的业绩、待遇、回报统统纳入流程绩效，企业才能打破部门墙。

唯有这样大家都盯着全局目了，形成合力，如果各个部门的目标都是局部目标，都没有全局视野，当然大家部门之间就是对立的。

我们在辅导企业跟企业做绩效管理时，前线的部门考评毛利，后台部门也要同样考评毛利，只是比重不一样而已，或起码要考评他的生成成本下降。

这样就让前线卖的多，他的收益也就大，他就要想办法去帮助前线减成本，让前后端的部门之间要形成互锁，互相联动起来，如果设计的KPI都是孤立的，相互之间就不会配合。

（待续……）