华为：重构经营作战单元 打赢“班长的战争”
► 编者说：
2021年10月29日，这是华为发展史上值得铭记的日子！来自华为煤矿军团、智慧公路军团、海关和港口军团、智能光伏军团、数据中心能源军团“五大军团”300余名将士肩负使命，接受授旗，整装已发！“军团”的成立被业内认为是华为在当下环境中所做出的组织变革。
通过军团作战，打破现有组织边界，快速集结资源，穿插作战、提升效率，做深做透一个领域，对商业成功负责，为公司多产粮食。这种“军团模式”的雏形更多的来自于多年前华为打赢“班长的战争”的军队作战理念。
作者| 驻企辅导顾问组
01 从“将帅”的战争到“班长”的战争
在华为心声社区中有一个帖子说的比较透彻：军事学术界有一种说法，第二次世界大战的机械化战场是“师长”的战场；20世纪80年代的空地一体化战场是“营长”的战场；21世纪的信息化战场是以士官为主的“班长”的战场。
新型的战争不仅需要新型的军队，更需要新型军事力量在战争中扮演主要角色。当年美军进攻伊拉克就建立了新型组织——三人作战小组。小组成员均配备高精尖武器装备，一人负责搜集情报，一人负责火力打击，最后还有一人负责作战策略。
负责作战策略那个人的职位可能就是一个少将，他计算并推断出恰当的作战方式，并在指挥部授权范围内行使作战指挥权。
若干个“三人作战小组”携带定位仪、激光指示器等高精尖作战装备，以更加灵活的方式渗透至敌军内部，同时，还可以通过卫星通讯设备呼唤战机、导弹进行精准轰炸。
从美军这种现代化的作战方式上来看，战争的主角已从过去的军、师、旅、团等且要靠名将指挥的庞大军队逐步转变为“班”一级的小型作战队伍。这些小型作战队伍的“班长”作为线现场作战的指挥，不仅有与战斗匹配的专业技术，同时具备灵机决断的指挥能力。
随着信息化技术的突飞猛进，指挥总部对于卫星、互联网、大数据与海、陆、空进行最优火力配置和战略支援，使得“班”可直接与指挥总部实现信息对接转换，进而制订更精准、有效的作战计划。
华为的多年发展正是得益于高效的作战理念。任正非曾在华为内部会议上提到组织的变革：“在主航道组织中实现班长的战争，一线呼唤炮火，机关转变职能；非主航道组织去矩阵化或弱矩阵化管理，简化组织管理。虚拟考核评价战略贡献，抢占战略高地。”军队的作战单位已经开始从“师”变成“旅”，任正非说，未来的方向是作战单位有可能从“旅”直管“营”，去除“团”一级，还要缩小成“排”、“班”……
02 建立“呼唤炮火”相对应的组织机制
2014年《人民日报》曾发文写道，信息化时代，创新型企业要想赢得市场，就要打赢“班长的战争”。所谓“班长的战争”，就是要求“班长”在前线发挥主导作用，根据自身所处的实际情况进行决策，以提高班组的反应速度、抓住机会、取得成果。现如今随着时代的迅速变化、技术创新的突飞猛进，企业商业模式、客户群体、消费需求、经营渠道、传播媒介等多个方面也在随之改变。任正非认为，国内外环境可能越来越复杂，必须考虑在新形势下更快、更好地满足客户与市场需求，“铁三角”式的“三人作战小组”能有效适应新的市场形势，须总结并推广。
在推行过程中，华为遵循“以客户为中心”的核心价值观，不断下沉作战单元，组织权利也随之下放，让前线听得见炮火的人去指挥战争，并在具体战斗过程中不断提升一线组织的综合作战能力。与此同时，总部各职能机关转变成“火力”配置、输送、支援的平台，再辅之以强有力的信息化网络加持，实现前方与后方协同作战。
2014年，华为发布了新一轮组织变革方案，全力将市场、业务、技术三大领域的一线“班长”进行融合，并着眼于聚集、打造更多打赢“班长的战争”所具备的各种能力的战略家，将组织架构由原来的BG、区域的两个维度，调整为基于客户、产品、区域的三个维度，以此来建立与“呼唤炮火”相匹配的组织机制。
“班长”的地位和所发挥的作用固然重要，但要打赢“班长的战争”不能仅依靠班长的个人英雄主义和个人崇拜，必须要举华为全公司之力，是一场涉及全公司的整体变革。华为清楚地认识到，“班长的战争”就是要构建起能应对复杂多变环境的敏捷高效战斗组织，涉及到公司责任、权力、组织、资源、能力、流程和信息系统等多个支撑层面。
在实际推行过程中选取区域一线、研发一线试点单位，面向客户端分别从一线的视角评估衡量各层组织是否能有效实施任务式指挥，使得组织内部流程更加协调顺畅，职能与任务也更加清晰明确。根据作战需要，模块化剪裁和调整一线组织，最大程度调动一线作战人员的主观能动性，进而实现指挥前移、快速响应、及时行动，并在作战一线呼唤炮火支援。
03 集中优势兵力打歼灭战
古代攻打城池的时候，部队都是一窝蜂地向上冲，兵力是横向布置的。但有个开国元帅领兵攻城却反其道而行之，将全部兵力纵向配置。集中兵力突破一点，然后不断延伸，再向外扩展。对于这种战术，任正非极为欣赏，要在华为内部也大力推广。
任正非2014年曾在董事赋能研讨会上指出，攻占城墙需要多少发炮弹？前方说“我要9发炮”，后方说“6发就够啦”，最后6发炮弹打过去，城墙只炸塌一半，冲锋的部队要爬这半截城墙，血流成河。未来授权，一线作战部队要几发，就给几发炮弹，打完仗后再算账。一线作战的“班长”想要几发炮弹就能得到几发，谈何容易！
“班长的战争”一定也必须是一项宏伟的系统工程，同时也是组织目标、人岗匹配、流程规范、过程督导、激励与沟通等多个方面的协同融合。这对于华为来说，不仅仅是需要强大的组织变革能力，更需要巨大的信息化、数字化建设能力。
对此，华为新一轮的组织建设以作战为中心，以胜利为目标，纵向减少层级，横向减少协调。在此基础上，建立高效、开放式的信息化远程支援平台，再通过战略解码与开放式平台的大数据分析进行有效、合理授权与指导，成千上万名华为“班长”在作战前方发现战略机会，通过网络平台随时可根据“敌情”而呼唤必要的炮火支援，在任何时间、任何地点获得完成任务需要的全部信息并达统一共识，必要时“班长”们带领这些小单元式作战部队在某时某地集结，用现代化手段实施精准打击获取更大的胜利。
任正非曾指出，过去华为从几十人对准一个“城墙口”冲锋，到几百人再逐渐到十八万人，都是对准同一个“城墙口”冲锋，攻打“城墙口”的“炮弹”已经增加到每年接近150亿到200亿美元，全世界很少有上市公司敢于这样投入，要相信华为领导行业的能力。
04 淬火成钢的“蓝血”干部
“宝剑锋从磨砺出，梅花香自苦寒来。”培养一名优秀的干部好比铸造一把利剑，要经历千锤百炼。华为每一名“蓝血”干部的诞生都是要经过一线作战血与汗的光荣洗礼。
现代化战争组织形态已与传统战争组织形态不可同日而语。打赢“班长的战争”，决不是仅依靠将权力授予一线组织全力即能一蹴而就，而是需要组织整体形成合力方能实现改变。任正非曾在华为内部会上强调，“班长的战争”是组织改革的方向，要重新思考一线组织建设的有效性，一线要流程清晰，作战能力要强。
每个国家代表处要建立业绩基线，然后自己与自己比，持续改进。这对华为一线“班长”素质提出了前所未有的要求。从作战人员规模方面分析，一个班往往仅只有几个人，但要求班长具备过人的战略分析、形势研判、作战指挥、沟通协调等多种能力以及强大的心理素质，在军队中要具备这种能力与素质至少是少校级甚至少将级。
总部平台各职能部门要对各位“班长”进行支持与服务，“班长”拥有依据一线业绩与发展，调度资源、果断决策的授权。可以说，华为的“班长”虽然并不“位高”，但必须“权重”，因此“班长”也必定是精英中的精英。只有这样才能改变自上而下企业科层制官僚体系，真正赋能前方一线组织，实现权责利的统一。
在某种程度上说，“班长的战争”也是企业变革能力的战争、培养并打造能征善战的“班长”的战争。任正非指出，美军从士兵升到将级有一个资格条件，要曾做过班长。将来华为干部资格要求一定要是成功的项目经理，有成功的项目实践经验。做项目经理的副手，将来在机关也只能担任副职。这个要求提出来后，整个队伍自己慢慢就优化了，用五至十年逐渐循环实现。未来一到三年，用明白人把不明白的人换下来；未来三至五年，用优秀明白人把明白人换下来，完成这一场“换血”，就是“蓝血”。
“黄沙百战穿金甲，不破楼兰终不还。”从中国制造到中国质造、智造、创造，从中国制造到中国品牌，从中国制造到中国技术、服务、标准。中国式创新不再是“拿来主义”的简单重复，亦或是东拼西凑的组合，重要的是锻造基础研发实力再向中高端领域挺进，最终在复杂多变中求突破、谋发展。
如果说如今“华为五大军团”的誓师出征是企业顺应时代发展而进行颠覆与创新的必然结果，那么若干个“班长”就是华为多年经营管理实践沉淀下来并支持企业长远发展的创新基因。眺望资本方兴未艾、充满机遇与想象力的黄金时代，按照从为客户创造价值到获取分享机制的经营逻辑，华为依然需要持续超越管理哲学的思维认知以及组织变革的路径依赖。
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