工作后懂得了哪些道理
查看话题 >领导提拔下属，不是因为优秀？升职的真相，早一天看透，早一天做好准备
职场中，领导提拔重用优秀有能力的员工，似乎是人之常情。
可现实中，明明有些人非常有能力，却始终得不到重用。
而那些能力平平的人，竟能步步高升，屡次得到领导的赏识。
这是为什么？
有人说，是优秀的人运气不好，怀才不遇；
也有人说，那些人都是靠潜规则上位的，各中原因太厚黑。
实际上，早在上个世纪，有个叫劳伦斯·彼得的人，就已经把这事整明白了。
而所谓“领导提拔庸碌之人”的真正原因，也并非我们想象得那么不堪。
俗话说，工欲善其事必先利其器。
只有了解了职场升迁的深层机理，你才能做到有的放矢，充分发挥自己的优势，从而做到平步青云。
那怎么才能了解呢？
今天，心眼儿就跟你从头聊聊“职场提拔”这件事。
01 你得不到提拔的3个原因
演员黄晓明曾因一句“我不要你觉得，我要我觉得”，迅速成为全网的热议焦点。
- 有人说，他这就是“中年王子病”，典型的自恋标杆。
- 也有人觉得，现实就是这样啊。
当你觉得“我做得很好，为什么老板不给我涨工资”时，实际就已经掉进了“我以为”的陷阱。
因为对于老板来说，他想要提拔的员工，必定是“我觉得好”的。
那该怎么降低你与老板之间的“感觉误差”呢？
以下3种情况，可以参考。
1、是否符合公司发展需求？
若干年前，华为招聘了一位高材生。
刚进公司不久，这位人才就给任正非写了一封万言书。
里面讲到了很多有关公司的改革措施、经营策略方面的建议。
然而，这封信到了任正非手里，没看到一半，任总就做出了批示：
此人如果有精神病，建议送医院治疗；如果没病，建议辞退。
无独有偶。
不久之后，又有一位新员工，写了一封名为《千里奔华为》的万言书。
其中不乏针对华为公司现有的弊端，提出了详实可行的改进建议。
读完这封信，任正非对其大加赞赏。
“这份报告从不同的侧面反映了公司存在的问题，也反映了新员工从他们所处的角度对公司的了解，并提出善意的批评和建议。这是从新员工身上表现出来的主人翁意识，难能可贵！”
同样是新员工，同样是万言书，为什么两个人的命运截然不同呢？
仔细分析之后，你会发现——
- 前者，是站在管理者的角度，从大方向上提出的改革建议；
- 而后者，则是踏踏实实针对当下存在的问题，提出了自己的改进意见。
- 一个是从“我觉得”的角度，干涉公司未来发展大局；
- 一个是基于实际工作，通过自己的切身感受，来提出意见。
换成你是领导，会喜欢哪一个？
所以说，做个“接地气”的员工，是得到领导赏识的前提。
即使能力一般，也大概率会在恰当的时候，得到更大的发展舞台。
2、是否符合领导需求？
西汉初年有个叫季布的人，是项羽的部下。
这个人特别讲信誉，也很会打仗，尤其在与刘邦的对决中，总是不遗余力地将其打得稀里哗啦。
于是，刘邦就记住了这个人。
后来，等到刘邦夺取了天下，第一道指令就是：谁能将季布捉拿，赏黄金一千两。
然而，刘邦身边的夏侯婴很欣赏季布。
便冒死进谏说：
“季布是项羽手下的大将，他当年围困主公是他的职责。像季布这样才华出众，有勇有谋的人，如果能被重用，必将是大汉的福气。”
几句话，真就把刘邦给说动心了。
后来，季布不仅升职做了大官，还为西汉的社稷付出了汗马功劳。
刘邦为什么会饶过季布，还另加重用？
答案其实很简单，就两个字——靠谱！
职场中，领导其实是最没有安全感的人。
- 向上，他们要揣测大老板的意图，尽力做到公司的要求。
- 向下，他们还要管理好团队，让下属能“劲往一处使”地高质高效地完成任务。
所以，如果你在领导心中，是个“可靠”的人，提拔这件事，基本就稳了。
那怎么才能让他觉得你靠谱呢？
想想诸葛亮当初是怎么获得刘备的信任的。
三顾茅庐背后的《隆中对》，让诸葛亮和刘备彼此确认了，他们对未来的想法是一致的。
这才有了后面的诸多故事。
所以下次向领导汇报工作，不要光说进度、谈具体工作啦。
找个机会聊聊想法，谈谈未来，表达出你和领导的理念是相通的。
往往会事半功倍。
3、是否符合团队需求？
不过，话说回来。
当领导的，没有人不希望自己的团队出业绩的。
有的下属，的确单兵作战的能力很强，但放在团队中，就成了鹤立鸡群的另类了。
如果是这种，还不如一群能力60分的人，凑在一起，做出100分的事情。
所以，你是否适合这个团队，也是领导考核下属的一个重要标准。
那如果我做到了【接地气、靠谱、与团队合作】，是不是就能升职加薪了呢？
很遗憾，答案只是有可能！
因为在这些表面原因之下，还有更深层次的动因，在影响着职场每个人的位置与升迁。
02 彼得原理与帕金森定律
1965年，劳伦斯·彼得完成了《彼得原理》的文稿。
从此揭开了职场层级制度的终极之谜。
什么是彼得原理？
一句话总结，就是：在层级组织中，如果有足够的时间而且组织有足够的级别，每个员工最终都会晋升到不胜任职位，并一直呆在这个职位上。
换句话说，职场中的每一个职位，最终都会被一个不能胜任的员工把持着。
是不是有点悲观？
可仔细想来，现实中抱怨领导能力不足的人，的确大有人在。
难道说，他们都是“偏激之人”吗？
其实并非。
因为按照彼得的理论，这种现象是必然会发生的。
而我们只能被动地接受，然而因地制宜地制定出，有利于自己的策略。
那该怎么做呢？
英国历史学家诺斯古德·帕金森则用“帕金森定律”，描绘出了这个场景。
如果一个人，被放在了自己能力够不到的位置上，只会出现以下3种情况——
- 1、主动让位，把位置让给更有能力的人。
- 2、找一个有能力的人来帮助自己。
- 3、提拔两个水平比自己低的人做助手。
但凡是个头脑正常的人，肯定不会选择前两种方案。
- 一个给他人做嫁衣；
- 一个培养自己的竞争对手。
所以，只有方法三最稳妥。
然后，被破格提拔上来的助手，又会继续找能力低于自己的助手……如此循环下去，你就能理解，为什么有些公司会出现人浮于事、互相扯皮、效率低下的情况了。
那不对啊？ 照这么说，就没有人能创造价值了。 那公司不就离倒闭不远了吗？
彼得回答说：真正在组织中干活的，其实是那些还没完成晋升过程的员工。
也就是说，即使你做到了从公司实际出发、对老板绝对忠诚、对团队绝对有益，也会因为老板的“能力天花板”，而与提拔失之交臂。
所以，下次你要努力争取晋升时，除了做好自己分内事之外，还要看一看领导所处的状态。
他是“称职的”，还是“已经到了极限了”？
03 写在最后
总之，关于“提拔”这件事，领导自有他的考虑。
而我们能做的，就是在能力范围内，给彼此定位，然后尽力做好自己，就够了。
至于他人的事情，就交给他人去考虑吧。
你说呢？
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