关于规范和效率的思考

部门最近要上一个项目管理的系统，试图借助某个平台实现项目管理全流程和全要素的规范化。

部门经手的大部分项目要遵循一个细化到工作日的时间表，一旦错过deadline可能会造成难以弥补的损失。目前整个部门管理模式是：部门层面的管理主要体现在定时汇总统计的项目管理表（excel表格）和每周例会工作汇报点评。项目执行层面，我觉得比较关键的是项目资料审核和流程跟踪服务：只有项目资料审核有审核流程表加以控制（纸质3级审签），至于项目跟踪服务却没有固定的管控模式，全凭每个项目执行人自由发挥。

总体而言，部门管理模式在某种程度上是有效的，无需经过冗杂的流程就可以快速推动项目实施，这么多年以来也没有出过大的岔子。但是偶尔也会出纰漏，比如说忘记截止日导致错过交易机会或者给公司声誉带来非常坏的影响。这次要上项目管理系统也是因为纰漏事件触发的，老板一声令下，老大立马跟进，再次展现了小公司的高效率。

若干年前还在银行的时候有思考过管理规范和管理效率的问题。银行作为强监管行业，每个条线每个岗位上都有若干层次若干制度进行约束和指导。若干年从业年限里的直观感受是，制度的规范执行势必会带来个体效率的倒退，但是对于银行这样庞大的组织体来说，组织的整体效率在制度的规范化运行中得到提升。举个小例子，柜台业务实行集中授权以前，每个网点配一至两名业务经理，作为需授权业务的复核；业务经理复核业务时客户申请单、客户、客户证件与业务经理处于同一时空，即使需要复核也不会耗时太久。集中授权以后，复核人员统一设在一级分行或者二级分行的后台，通过网络实现前后台协同处理授权业务。从前台经办的角度，集中授权的推行是降低工作效率的：所有的表单信息和客户信息除了录入系统外，还额外增加拍照环节、系统排队环节，遇不能即时通过的业务还有远程沟通环节。但是从银行管理和内控来说，集中授权的推行又是对整体效能的提升：一是减少网点人员配置，节省人力成本；二是在更大的范围内统一业务审核标准，降低操作风险；三是通过系统业务统计考核倒逼前台提升业务水平。

不管是大企业，还是小公司，制度化流程化规范化都是大势所趋。现在已经不是仅凭一腔热血和吃苦耐劳精神就能闯天下的时代了，如何建立制度如何理顺流程如何控制规范标准或许才是我等后来者努力的方向。

共勉～