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秋叶大叔：我是怎样赚到创业第一桶金的？

秋叶 2023-01-28 14:43:12 湖北

这篇文章是22年年底我应邀视频号直播做的一期采访，有些问题我认为在当下的很多创业者中很有代表性，所以我把它整理出来，这篇文章有助于大家更好地了解我的创业经历，希望大家看完也能有所收获。

1、秋叶大叔当时为什么会选择PPT领域？有没有跟你当时的一些经历有关？

这是我主动的选择，我是非常冷静地做了这个选择，不是简单因为热爱PPT。

我是学机械的，但我对机械没有兴趣，我连车都不会开。

我硕士毕业后转行去做IT行业项目经理，也不算大转行，因为还是机械行业的设计软件。

我做项目管理时经常要跟甲方沟通，聊需求，管控整个项目的过程，这个事我干得特别好。

但做项目有一个什么问题？

没办法离开公司自己单干，一个大项目，人家不可能给你一个人干的。

我当时就觉得这个事太不自由了。

我做一个项目要做多久呢？基本上一个项目可以做3年、5年，我说这一辈子太多时间都耗在这个项目上了，也不行，太无聊了。

所以我就想做一些跟个人用户有关的，面大一点的，每天都有新鲜感的事情。

这个时候你要思考的是什么？你有什么特长可以拿出来。

在06、07 年的时候，我先去做网络营销，帮人家搞教育招生，帮他去做流量，那个时候我就在帮别人做流量了，我发现好像我做这个工作也一般，那些年轻人比我拼，打法还比我野，搞不赢。

后来我才发现好像PPT好像好多人在关注，发现这个是因为学校领导把我抓过去做PPT。

为什么被学校领导抓去做PPT，因为我第一时间用了Office2007，我是2008年用这个版本的，2007版能做出Office2003做不出来立体效果，被同事看到了，就以为我PPT做得好。

其实不是我PPT做得好，是软件的功能完全不一样，这一点给我印象很深刻，一直到今天我都非常关注工具的进化，有时候你超越别人就是你比他们先用新工具，大家就以为你很厉害。

我帮领导做PPT时，我就意识到一个问题，学校这么重视汇报，是不是以后很多行业很多单位的人，也会重视汇报？

如果我好好地去培养我在PPT方面的一个标签，应该有机会。

所以我当时就做了两件事情。

第一件事情，在网上一搜，把所有关于PPT的博客全部看了一遍。

他们每个人设计都做得比我好，而且我设计感也做不过他们，但我发现他们逻辑性都不如我强。

我是逻辑性很强的人，我的结构化思考能力特别强，做PPT除了美化之外，一定会很强调逻辑重要性。

这就意味着我切入PPT赛道有自己的特色，这也算是了解竞品吧。

第二件事情做市场调查。

市场调查怎么做？

查笔记本跟投影仪的销量。

这些产品销售信息是完全公开的，甚至每个月都是公开可查的，对不对？

你一看销量，在08年，09年肯定是爆发式增长。

你想一个单位，你用了笔记本，用了投影仪，他肯定用PPT，所以我一想，这事可以搞。

后来我用了差不多7年的时间，什么都不干，所有的话题都围绕着 PPT 去谈去讲。

我干什么事情，最后一定是可以赢的，因为我特别能耗、能坚持。

我知道很多人他会输，就是做一阵没有起色他就放弃了，我是看准了市场，不一定会马上就全力以赴，但一定会咬着不放，不会纠结的。

在对的趋势上坚持，时间会成为你的护城河。

2、秋叶大叔，你觉得什么样的人适合创业？

第一个要身体好，第二个就是要敢拼命。

身体好的人多得很，能拼命的人也很多，这是个基础条件，没这两个，你创业真的搞不赢。

当然我不鼓励每个人都去拼命，都去熬夜，身体还是第一位的。

但我见过所有把事业做成的人，没有爱睡懒觉的，基本上都在熬夜，所以这是基础条件。

敢拼命其实也是敢冒险，冒险意味着有很大概率做错了。但创业不是在确定性中寻找答案，而是在不确定性中搏出一个确定的结果，只能冒险。

无非有的人是赌，有的人是在自己能控制后果的边界内赌。就好像打麻将，有人借钱赌，输了很惨，有人先看自己能亏多少，再去赌一把。

两个都搞不定，你搞什么网红，当什么IP，创什么业？

第三个是你要知道工作合格的标准是什么。

你如果自己对一件事情完全没有一个质量标准，完全无法评价，是没有办法去创业的。

这就是人要有独立的判断力，很多人没有判断力，没有独立思考的习惯，去创业，很危险的。

3、创业者要学会算成本。

大叔，你第一次去讲PPT课，讲得不好，别人说你、骂你怎么办？

其实很多人纠结这个问题，本质是一个成本损失的计算。

大部分人他们不会算账。

你知道我怎么算账的？

比方你请我上课，我本来就一无所有的人，我讲得好，赚了经验，得了口碑，还赚了5000块课酬回去了，一本万利啊。

当然你说我讲得不好，可以给我扣一点，给我3000也很好啊。

就算我一分钱没拿着，我也得到了一次非常难得的被甲方挑剔的经验。

你讲砸了，你就被这个世界遗忘了，你损失了啥？你啥也没损失，本来全世界也不关注你，现在你至少得到了一次失败的经验。

万一我砸了，是谁的面子丢了？是主办方，是主办方的面子丢了，不是我，我一个素人，没有面子的。

如果我真的讲砸了，我告诉你我会怎么做人？

我会把钱全部给你，我不要。

你再给我一次机会，我下次一定帮你把脸挣回来。

不能说你一出手，你一出道你就是王炸，怎么可能，刚出道的时候全是坑，不能指望你什么都是完美的，所有的手艺都是打磨出来的。

哪有不是天天讲课的人，他天生就会讲课的，哪有不经常直播的人，他天生就会直播的，从来没有。

李佳琦也是练出来的，薇娅也是练出来的。

所以别纠结你干得好不好，给你机会练的人，都是恩人啊。

4、新手创业一定会遇到哪些问题？

从创业的过程来讲，我个人还算比较顺利的，但别人经历的所有的错，我都用各种形式走了一遍。

我自己创业遇到的麻烦实际上是三个问题。

第一个问题是我在早期赶上时代红利了，挣钱挣得也相对来说比较容易，多多少少自己膨胀了，但自己不知道。

这个时候人就会有点飘，人开始变得有点浮了，不踏实了，觉得自己好像什么事情都可以搞定了。

第二个问题是我们这些人都是搞产品的，做内容的，我们短板是在管人管事。

举个例子，我们在从2014到2016年这三年，把活干完了以后，到年底算账，账面上有一点钱，直接分光，反正明年还有赚的，怕啥。

现在开公司，我哪敢把钱分了，我还得留着钱明年做运营经费，起码要留一个季度的，一个季度都算是不安全的。所以一般来说，一个企业至少要留半年的现金流，对不对？

我们在管理上到处交学费，不会管人，一开始都很好的人，公司做大了没有留下来发展，其实都是和我们早期管理能力太弱有关系。

一开始管人管事太讲感情，缺少规则意识，也没考虑长远发展，反而留下了后患。

第三个问题是所有的人都是有惰性的，我们也不想折腾，这样不行。

现在我当然知道不折腾是死，当然折腾也可能是死，但是不折腾必死。

这企业它不可能永远停留在那个地方，它不可能一直挣钱，所以你折腾有可能就越做越好，也有可能保本。

这个时候你就既是公司的发动机，但你其实也是公司所有矛盾的创造者，你也是紧张压力的来源。

比方说你现在挣钱挣得好好的，你不做，非要做第二曲线。

做第二曲线，其实说白了，要在第一曲线还做得不错的时候，提前把钱抽出来，去找一个新的方向，做新的产品。

折腾啊，哪有直接一搞就起来的。

做第二增长曲线，对员工来说，是看着老板在折腾，工作量变大了，这事能不能成也不知道，就看着你天天要我搞这搞那，累。

这个时候我就发现一个很大的问题了，中层理解不了我，没人知道我想干嘛，对不对？

还好我是老板，我过去的口碑还行，每次都把事做成了，大家出于对我的盲目的信任，就咬着牙往

下干是吧，干了几年以后，回头一看，大叔是对的，也就折腾过去了。

5、什么样的人更适合创业？

不是每个人都愿意折腾的，绝大部分人都是愿意跟确定性在一起的。

企业家是什么人？企业家讨厌确定性，确定性是挣不到钱的，或者挣不到超额利润。

未知当然是有风险的，但富贵险中求。

企业家精神最要紧的一条就是敢于冒险。

创业者在性格上是喜欢不确定性的，不喜欢一成不变的生活。

如果一个人他很喜欢稳定，没有问题，很好。绝大部分人都是这样的，但他大概率不能创业。

第二真正能创业的人，他能够把不同的资源给串起来，这些事串起来以后，可以很巧妙地解决问题，解决社会上的痛点。

这是创业者们创造一个新的服务、一个新的产品、一个新的商业模式的价值。

这个能力我是很强的，我基本上一个问题出来以后，我会想怎么去用最低成本的方式，能够做出一个更好的体验的东西给大家。

第三个做创业的人必须有对市场有很好的敏锐的感受力。

这件事情能不能干，有没有市场，他要能判断的。

很多人也出来创业，他是跟着别人学如何做事，但他对市场是没有感觉的。

我为什么有时候做事看起来我着急，有时候我不急，因为我在算市场，市场有机会的时候，你就赶紧出手，没有机会，等待反而是更好的选择。

这种敏锐的市场判断力，很多人没有的。

第四个创业者要会算钱。

真的很多人算起来钱是一塌糊涂。

我郁闷的是什么？明明我是对的，我要一遍遍地算，证明给他们看。

好多人就是算不清楚他到底在哪亏钱了，一屋子人都算不清楚，只有我一个人是对的。

当然他们都觉得我是错的，哈哈哈。

赚钱很厉害的人，就是能让别人觉得自己都赚了，就你亏了，所以大家才愿意跟你合作，但关键是很多人算不清楚，他也不知道怎么算。

6、秋叶老师，你在这个行业里面，会不会你担心你自己会掉下来？

从公司管理的角度来说，企业一定要做到一个合理的规模，不做到合理的规模会有个什么问题？

你没有办法培养人才梯队，会导致跟你干的人他没有上升空间，时间长了会走，这个时候你的企业会出问题。

我的目标是把我的公司想办法扩张到200- 300 人，这样我公司有七八个部门，每个部门里面有负责人是吧？有总经理，有副总，有主管，每个部门有二三十个人，一个小团队，这个人才阶梯就可以稳定一点，这是我希望公司最终做到的一个合理的规模和收入平衡。

但你说我的公司会不会永远活下去，肯定不能永远活下去。

目前来说，在未来的三年到五年是百分之百没问题。

为什么这么讲？

在18年我就知道，我们现在知识付费这个行业要出问题了，所以我就提出来了，拥抱B端，深耕C端，我就开始慢慢地转型。

我们现在为什么很难死？

我们原来是教大家做PPT。

教大家学PPT这个事情肯定有问题的，肯定干不长的，为什么干不长？

我这个课又不能收高单价，收个999，大家就觉得很贵了。

但是流量它越来越贵，这样你的利润空间会压缩吗？会压缩。

你让团队在这里面干个一阵子，是没问题的。

但如果一个产品，它的成本一直在增加，而它的价格又不能有上涨的空间，这已经是个非常危险的产品。

但这还不是最危险的，你知道吗？人工智能继续发展下去以后，以后做PPT可能机器人就能做好，不需要人，那还有学习的需要吗？

现在AI还没达到取代人的水平，但人的能力不练习会退化，或者再培养一个新人，又要从零开始。但是AI不会退化，只会进化，一定会过一个临界点。

一旦临界点过了，大家一看，PPT用 AI 做得比自己还好，培训市场还存在吗？它不存在了。

所以我回头一想，如果我们想在这个行业里继续有饭吃，就应该做服务市场，第一做B端客户，第二做有复购的客户。

如果这样的客户服务多了以后，反而你的盘子会比较稳定。

从业务逻辑上讲，你就必须要把你从一个培训行业，教育行业，你要转变成一个给B端客户做服务的行业。

你有了服务行业的能力，你可以围绕他去做扩展了，可以做培训，也可以帮他们做课程，做内容，你甚至帮他们做一些平面设计，把盘子蛋糕做大。

7、PPT最好的市场在哪?

第一个在政府。因为他们经常要做汇报，一旦养成习惯了，百分之百外包。

这个关系如果建立起来以后需要长期维护吗？需要维护很复杂吗？不复杂。因为你这个事不是那种核心业务，对他来说能解决麻烦就完了，又不用招投标。形成一个框架协议，变成供应商以后每年都有稳定的单子，是可以搞好的。

无非赚的是辛苦钱，利润很薄，我接受赚小钱，做本分事的社会分工，不贪心。

除了政府之外，还有什么可以探索？

第二个就是高校。

你想想我在高校是什么人？我是自己人。

我在高校有一点影响力，我光去高校做讲座就去过600个，全是学校邀请。

2023年我会花大量的时间去高校分享，欢迎高校的老师们约我去。

我现在去了高校就告诉老师们，我们可以帮你做PPT，我也知道高校的一些核心业务怎么去做PPT，能帮你出彩，因为我们不仅仅懂做PPT，我们还理解高校老师的KPI。

大家不是要做PPT，都是想通过更好的PPT拿更好结果。

我准备花3年时间把服务高校老师的能力慢慢地建立起来，这个事情也很慢，赚的钱也是辛苦钱，但相对稳定，可以养活团队，我愿意干。

8、秋叶老师，你的愿景，你公司未来的使命是什么？

我们创业团队其实不太会说大道理，我也有点不好意思谈创业初心。

但我们从一开始创业，有一些东西就没变过。

比方我们的品牌叫秋叶，我们在所有的事情上，都是在强化品牌跟事业的关联。

我们一开始创业就提了一个事儿，企业品牌，它是要落到企业的使命上去的。

企业的使命最终是变成愿景的，我们原来的愿景很简单，让学习简单有趣。

所有的人跟着我们学习的时候，要简单有趣。

所以大家学我的课，你会发现我们不管是哪个老师讲课，我们家的课口碑还是可以的。

后来发现这个使命有点单薄了，学习简单有趣是我们的目的，不是学员的目的。

学员买一个简单有趣的课，不是他的目的，对吧？

所以我们后面加了一句话，让工作轻松高效。

我们使命加在一起就是——让学习简单有趣，让工作轻松高效。

这大概是什么时候完整提的？18年提的。

我们觉得这个使命作为我们公司的一个奋斗目标来说，愿景也好，它可以做100年的。

企业越做越大，使命越来越宏观。

我们当时在2020 年提出来希望成为在教育领域和服务领域，能够给社会带来正面贡献的公司。

什么是我们的正面贡献？我们在22年有一个提法：

研发“更高效+更省钱”的学习产品，让学习简单有趣，让工作轻松高效。

做到这一点，我们的员工在秋叶工作，才会有自豪感，才会觉得自己做了一件非常漂亮的工作，这就是我给自己的一个挑战。

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秋叶 (湖北武汉)

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