激励员工

《管理学（第13版）》第16章

选择一份工作时可能会纳入考虑的12种因素：友善型和支持型的同事、提供发展和新挑战的机会、对你有所影响的决策具有包容性、优越的工作条件、自由和独立、有提升机会、体贴的上司、弹性工作时间、优越的福利待遇（休假时间、退休计划等）、公正平等的待遇、高薪酬、工作保障。

成功的管理者需要了解，对某些人起作用的激励方式可能对其他人而言作用微乎其微，甚至毫无用处。

那些能够使员工付出最大努力的有效管理者懂得这些员工如何并且为何受到激励，从而为他们量身定做最合适的激励方式以满足他们的需求和需要。

16.1 什么是动机？

很多人错误地将动机视为一种人格特质；也就是说，他们认为有些人能够受到激励，而有些人不能。

每个人的动机各不相同，而且每个人的整体动机也会根据不同的情境而有所变化。

动机体现了个体为实现目标而付出努力的程度、方向和坚持性的一种过程。

16.2 早期的动机理论

四种早期的动机理论：马斯洛的需求层次理论、麦格雷戈的X理论和Y理论、赫茨伯格的双因素理论、麦克莱兰的三种需求理论，

马斯洛是一位心理学家，他提出每个人都有五个层次的需求。

1.生理需求：人们对食物、水、住所、性以及其他生理方面的需求。

2.安全需求：在生理上的需求得到保证的同时，保护自身免受生理和情感伤害的需求。

3.社会需求：人们在爱情、归属、接纳以及友谊方面的需求。

4.尊重需求：内部尊重因素包括对自尊、自主和成就感的需求，外部尊重因素包括对地位、认可或被关注的需求。

5.自我实现需求：推动个人能力极限的，对自我发展、自我价值实现和自我理想实现的需求。

马斯洛认为，每个需求层次都必须得到充分的满足，才能使下一层次的需求占据主导地位。个体的需求层次是由低向高逐层上升的。

马斯洛并没有为他的理论提供实证支持，仅有的几项试图验证其效度的研究也缺乏说服力。

麦格雷戈因提出了两种关于人性的假设而闻名：X理论和Y理论，X理论是一种消极的人性观点，认为员工没有雄心大志，不喜欢工作，只要有可能就会逃避社会责任，为了保证工作效果必须严格监控。Y理论是一种积极的人性观点，认为员工喜欢工作，他们接受甚至主动寻求工作责任来自我激励和自我指导，把工作视为一种自然而然的活动。

弗雷德里克·赫茨伯格的双因素理论（也称激励–保健理论）认为内在因素与工作满意度相关，而外在因素与工作不满意度相关。

此外，赫茨伯格认为研究数据还表明了满意的反面并不是传统所认为的不满意。消除了工作中的不满意特征并不一定会使个体对工作更加满意（或者受到激励）。赫茨伯格提出存在一个二维连续体：“满意”的反面是“没有满意”，而“不满意”的反面是“没有不满意”。

管理者设法消除带来工作不满意的那些因素，能够使员工不会感觉不满意，但却不一定能够对他们有所激励。导致工作不满意的外部因素，成为保健因素。为了激励员工，赫茨伯格建议应该强调激励因素，也就是增加员工满意度的内在因素。

戴维·麦克莱兰和他的助理提出了三种需求理论，该理论认为主要有三种后天的（而不是先天的）需求推动人们从事工作。这三种需求分别是：成就需求，即想要达到标准、追求卓越、获得成功的愿望；权力需求，即想要使他人听从自己的指示以某种特定方式行事的期望；归属需求，即想要建立友好、亲密的人际关系的愿望。

成就需求较高，个体始终致力于追求个人成就，而不是成功所带来的诱惑和奖励。他们渴望将事情做得比以前更好、更高效。他们更加偏好于这样的工作：能够独立解决问题的工作；在工作中他们能够获得及时、明确的绩效反馈以告知他们是否有所改进；在工作中，他们得以设立挑战难度适中的目标。高成就需求者会尽量避免他们认为过于容易或者过于困难的工作任务。此外。高成就需求者不一定能够成为一位优秀的管理者，尤其是在大型组织中。因为高成就需求者重视他们自身的成就，而优秀的管理者应该重视帮助其他人实现他们的目标。