5月的笔记和思考
你拥有的核心能力，不是PPT、方法、工具模型。最核心的，是解决问题的能力，是快速学习的能力，是理论和实践相结合的能力。 （看看ZHANG在处理JF的问题上的思路、信息采集能力、资源调动能力、提出方案并推进的途径，于我是个学习教材。未来我独立运作的项目，若出现类似问题，我是否能有这样解决问题的能力。）
人每个阶段最好的状态是什么？——做好现阶段的事，培养下阶段的能力。
看你未来的发展力，需要什么？哪里有机会提升这个技能或能力？
于我：还是年初所说，多尝试独立做项目。对设备的了解更上一个台阶。维护大客户工作。
中层领导层对信息的垄断，是造成高层决策判断失误的根本。 （这也是我司的现状）。
新拓展的业务部分，依然是蛮荒的、不可预估的，所以需要高成本、高激励去拓荒。而打开了一定市场，每年有稳定的基本盘。这时候销售的分配模式，应该是目标定额底薪+增量提成激励。（这是我司高层未采取的政策。虽然尚未实施，可以作为观察点）。
客户需要什么，厂家提供什么。主动权在消费端。而不是反转。（比如目前我司的部分电气件问题，中层没有及时反馈用户体验到高层。且强推产品，没有解决方案，没有召回政策。暴露问题后没有及时止损。当然，这个也涉及公司形式的不同。原来是私人老板，绝对掌握权在个人。现在并购后是上市集团公司，现在的子公司老板也是“员工”，处理问题的角度不同了。）
要学会抓住事物的关键点。（每天这么累还拿不出好结果，根本原因是没有抓到关键点。）
“有的人很关注每天的新闻。这样会 很累。有的人关注每一年的变化。还不错，因为变化需要积累，要持之以恒。有的人很关注十年期的趋势。这样很轻松，只要跟对趋势，也一定不会太差。”
提升认知。
“看一个行业，尤其对有识之士来说，要看行业的天花板在哪里。国家经济发展有天花板，行业规模有天花板，个人成长也有天花板。商业最高的天花板，是资源的天花板。但在那之前，你先要在资源的牌桌上成为玩家。” （比亚迪的发展，对传日企德企的传统车将是降维打击。赶上国家的新政，海外扩张，未来会发展很好。JF等客户在新能源车领域里参与度比较小。／／反观我司，并购后是行业绝对老大的地位。但是毕竟不是朝阳行业，没有降维打击对手的绝对优势。而且单做目前产品的行业天花板较低。高层是希望用两个牌子的流量，做更多事情，更高的天花板。比如推新品，进入新领域。比如已有领域交由代理，腾出人手跟着新策略。但是目前在德国那边的人员的整合还不到位。中层濒临退休，年轻人看到的问题比希望多。而国内，yang的思维和高层相悖。yang有过往成功的思维定势和路径依赖。yang之后的继任者，会是老外或亲外的人士，几个亿的市场不会交由国人主导。）于个人，我的岗位天花板，是某个区域性或领域的sales manager。在外企，个人的岗位天花板不会太高，涉及核心利益的位置都会是老外的掌心。
年初，大银行等某些金融核心银行换领导，foreign trade部门换领导，因为这些部门和美的利益绑定很大。问：如何迅速布局部门跟上新策略？答：cut, cut, cut. just cut down all the old benefit lines and build the new dep. according to the new strategy.. 看历史上的大改革变法，只有把蛋糕做大有带来增量的，变法才成功。否则，均以失败告终。（公司融合期，德的利益链条仍在，新领导的新政无法推行。新boss需要迅速掌握核心，炒掉旧势力）
穷和富的本质区别是：在有限的时间内谁创造了更多的价值。要运用更多的“致胜法宝”（比如技术方面、经验方面、人脉方面、资金方面等）为你带来效率差，创造更多收益。
看明白自己就是个筹码，才能努力让自己不再成为筹码。
两个概念：时间窗口& 发展趋势。事物发展的规律，理解这种规律的人，就可以判断和预测出来未来的变化。
大前研一《M型社会》
三浦展《下流社会》
“钱是一种特别聪明的东西。钱的核心诉求就是，流动和增值。钱是一种特别聪明的东西。钱的核心诉求就是，流动和增值. ” （让钱流动、消费起来，也是目前国家鼓励的）
要把自己置于一个信息相对复杂的环境，从而获取更多的商业机会，这也是打破舒适区的另一种表达。（看看在复杂环境的JF的zhong的成长，对比自己在单一舒适环境的经历，就明白为何他能进步如此快）
“对企业来说，最重要的不是口号和规划，是资源和政策。是实实在在的税收减免，产业优惠，人员资源物资的调配。”（从这个角度上看，海南的未来可期。先从几个已进入海南的客户作为观察点。）
“自古以来，所有收徒都是徒弟用时间、劳动力、价值产出换经验认知，师父占有成果的模式。”
