学信息系统项目管理师第4版系列24_整合管理
1.PMBOK
1.1.自1987年以来，PMBOK-直是基于过程的项目管理标准的重要代表
1.1.1.基于过程的方法是项目管理的基石
1.2.从2021年开始，第7版PMBOK采用了基于原则的标准，其中包含了 12个项目管理基本原则，这些基本原则为有效的项目管理提供支持，并更多地关注项目的预期成果
1.3.项目管理过程组
1.3.1.项目生命周期与项目管理过程组涵义是不相同的
1.3.1.1.【高21下选25】
1.3.2.监督和控制项目工作过程是监视和控制启动、规划、执行和结束项目所需的各个过程
1.3.2.1.采取纠正或预防措施控制项目的实施效果
1.3.2.1.1.【高22下选24】
1.3.2.2.监视包括收集、测量并散发绩效信息，并评价测量结果和实施过程改进的趋势
1.3.3.在项目管理中，根据可能的项目或环境变量的变化，以及它们与其他变量之间的关系，采用分析技术来预测潜在的后果
1.3.3.1.【高21下选27】
2.敏捷开发
2.1.敏捷项目管理的流程包括构想、推测、探索、适应、结束
2.1.1.【高21上选58】
2.1.1.1.【高18下选57】
2.2.Scrum 中的主要角色包括同项目经理类似的 Scrum 主管角色负责维护过程和任务， 产品负责人代表利益所有者，开发团队包括了所有开发人员
2.2.1.【高21下选23】
3.项目整合管理的目标
3.1.资源分配
3.2.平衡竞争性需求
3.3.研究各种备选方法
3.4.裁剪过程以实现项目目标
3.5.管理各个项目管理知识领域之间的依赖关系
4.执行整合
4.1.项目整合管理由项目经理负责
4.2.过程层面执行整合
4.3.认知层面执行整合
4.4.背景层面执行整合
5.整合的复杂性
5.1.包含多个部分
5.2.不同部分之间存在一系列关联
5.3.不同部分之间的动态交互作用
5.4.这些交互作用所产生的行为远远大于各部分简单的相加
6.管现新实践
6.1.使用信息化工具
6.2.使用可视化管理工具
6.3.项目知识管理
6.4.项目经理在项目以外的职责
6.5.混合型方法
7.项目管理计划和项目文件
7.1.【高22上选24】
7.1.1.【高18下选35】
7.1.2.【高18上选34】
8.制定项目章程
8.1.编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件的过程
8.2.项目经理的权力
8.2.1.权限
8.2.1.1.项目经理因其在组织中的地位而拥有的
8.2.2.感化影响力
8.2.2.1.建立在个人知识、经验、人格和魅力基础上的，项目经理可以利用这类权力影响不直接参与项目但却需要与其合作的人
8.2.3.知情力
8.2.3.1.【高22下选23】
8.2.3.2.“没有调查，就没有发言权”
8.3.主要作用
8.3.1.明确项目与组织战略目标之间的直接联系
8.3.2.确立项目的正式地位
8.3.3.展示组织对项目的承诺
8.4.启动过程组
8.4.1.【高18下选34】
8.5.项目由项目以外的人员批准，如发起人、项目管理办公室或项目组合指导委员会
8.5.1.【高21下选26】
8.6.输入
8.6.1.立项管理文件
8.6.1.1.用于制定项目章程的依据
8.6.2.协议
8.6.3.事业环境因素
8.6.3.1.【高18下选37】
8.6.4.组织过程资产
8.6.5.【高22下选22】
8.7.工具与技术
8.7.1.专家判断
8.7.2.数据收集
8.7.2.1.头脑风暴
8.7.2.2.焦点小组
8.7.2.2.1.召集干系人和主题专家讨论项目风险、成功标准和其他议题
8.7.2.3.访谈
8.7.3.人际关系与团队技能
8.7.3.1.冲突管理
8.7.3.2.引导
8.7.3.3.会议管理
8.7.4.会议
8.8.输出
8.8.1.假设日志
8.8.2.项目章程
8.8.2.1.项目目的
8.8.2.2.可测量的项目目标和相关的成功标准
8.8.2.3.高层级需求、高层级项目描述、边界定义以及主要可交付成果
8.8.2.4.整体项目风险
8.8.2.5.总体里程碑进度计划
8.8.2.6.预先批准的财务资源
8.8.2.7.关键干系人名单
8.8.2.8.项目审批要求
8.8.2.9.项目退出标准
8.8.2.10.委派的项目经理及其职责和职权
8.8.2.11.发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权等
8.9.数据流向图
9.制订项目管理计划
9.1.定义、准备和协调项目计划的所有组成部分，并把它们整合为一份综合项目管理计划的过程
9.2.作用：生成一份综合文件，用于确定所有项目工作的基础及其执行方式
9.3.在初次制订项目管理计划时，由于各方面的信息还不十分明朗，因此项目经理只需要从宏观上把握住项目的主体管理思路，切记不能理想化而期望项目管理计划一步到位
9.3.1.【高21上选26】
9.4.输入
9.4.1.项目章程
9.4.2.其他知识领域规划过程的输出
9.4.3.事业环境因素
9.4.4.组织过程资产
9.4.5.【高19上选34】
9.5.工具与技术
9.5.1.专家判断
9.5.2.数据收集
9.5.2.1.头脑风暴
9.5.2.2.焦点小组
9.5.2.2.1.召集干系人讨论项目管理方法以及项目管理计划各个组成部分的整合方式
9.5.2.3.访谈
9.5.2.4.核对单
9.5.3.人际关系与团队技能
9.5.3.1.冲突管理
9.5.3.2.引导
9.5.3.3.会议管理
9.5.4.会议
9.5.4.1.对于小型项目：通常由同一个团队开展项目规划和执行
9.5.4.1.1.项目在启动之后就会开工
9.5.4.2.对于大型项目：通常由项目管理团队开展大部分规划工作
9.5.4.2.1.开工会议将在项目执行阶段开始时召开
9.5.4.3.对于多阶段项目：通常在每个阶段开始时都要召开一次开工会议
9.6.输出
9.6.1.项目管理计划
9.6.1.1.子管理计划
9.6.1.1.1.干系人参与计划
9.6.1.1.2.采购管理计划
9.6.1.1.3.风险管理计划
9.6.1.1.4.沟通管理计划
9.6.1.1.5.资源管理计划
9.6.1.1.6.质量管理计划
9.6.1.1.7.成本管理计划
9.6.1.1.8.进度管理计划
9.6.1.1.9.需求管理计划
9.6.1.1.10.范围管理计划
9.6.1.2.基准
9.6.1.2.1.范围基准
9.6.1.2.2.进度基准
9.6.1.2.3.成本基准
9.6.1.3.其他组件
9.6.1.3.1.管理审查
9.6.1.3.2.开发方法
9.6.1.3.3.项目生命周期
9.6.1.3.4.绩效测量基准
9.6.1.3.5.配置管理计划
9.6.1.3.6.变更管理计划
9.7.数据流向图
10.指导与管理项目工作
10.1.为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施己批准变更的过程
10.2.作用是对项目工作和可交付成果开展综合管理，以提高项目成功的可能性
10.3.整个项目期间开展
10.4.输入
10.4.1.项目管理计划
10.4.2.项目文件
10.4.2.1.需求跟踪矩阵
10.4.2.2.风险登记册
10.4.2.3.风险报告
10.4.2.4.里程碑清单
10.4.2.5.项目进度计划
10.4.2.6.项目沟通记录
10.4.2.7.经验教训登记册
10.4.2.8.变更日志
10.4.3.批准的变更请求
10.4.4.事业环境因素
10.4.5.组织过程资产
10.5.工具与技术
10.5.1.专家判断
10.5.2.项目管理信息系统
10.5.3.会议
10.5.3.1.开工会议、技术会议、敏捷或迭代规划会议、每日站会、指导小组会议、问题解决会议、进展跟进会议以及回顾会议
10.6.输出
10.6.1.可交付成果
10.6.2.工作绩效数据
10.6.3.问题日志
10.6.3.1.问题类型
10.6.3.2.问题提出者和提出时间
10.6.3.3.问题描述
10.6.3.4.问题优先级
10.6.3.5.解决问题负责人
10.6.3.6.目标解决日期
10.6.3.7.问题状态
10.6.3.8.最终解决情况
10.6.4.变更请求
10.6.4.1.纠正措施
10.6.4.1.1.为使项目工作绩效重新与项目管理计划一致
10.6.4.2.预防措施
10.6.4.2.1.为确保项目工作未来绩效符合项目管理计划
10.6.4.2.1.1.【高21上选27】
10.6.4.3.缺陷补救
10.6.4.3.1.为了修正不一致产品或产品组件
10.6.4.4.更新
10.6.4.4.1.对正式受控的项目文件或计划进行变更，以反映修改、增加的意见或内容
10.6.5.项目管理计划（更新）
10.6.6.项目文件（更新）
10.6.6.1.活动清单
10.6.6.2.假设日志
10.6.6.3.经验教训登记册
10.6.6.4.需求文件
10.6.6.5.风险登记册
10.6.6.6.干系人登记册
10.6.7.组织过程资产（更新）
10.6.8.【高22上选25】
10.7.数据流向图
11.管理项目知识
11.1.使用现有知识并生成新知识，以实现项目目标并且帮助组织学习的过程
11.2.主要作用
11.2.1.利用己有的组织知识来创造或改进项目成果
11.2.2.使当前项目创造的知识可用于支持组织运营和未来的项目或阶段
11.3.知识管理指的是确保项目团队和其他干系人的技能、经验和专业知识在项目开始之前、开展期间和结束之后都能够得到运用
11.4.知识管理最重要的环节就是营造一种相互信任的氛围，激励人们分享知识或关注他人的知识
11.5.输入
11.5.1.项目管理计划
11.5.2.项目文件
11.5.2.1.资源分解结构
11.5.2.2.项目团队派工单
11.5.2.3.供方选择标准
11.5.2.4.干系人登记册
11.5.3.可交付成果
11.5.4.事业环境因素
11.5.5.组织过程资产
11.5.5.1.组织的标准政策
11.5.5.2.人事管理制度
11.5.5.3.组织对沟通的要求
11.5.5.4.正式的知识分享和信息分享程序
11.5.5.5.经验教训登记册
11.6.工具与技术
11.6.1.专家判断
11.6.2.知识管理
11.6.2.1.人际交往
11.6.2.2.实践社区和特别兴趣小组
11.6.2.3.会议
11.6.2.4.工作跟随和跟随指导
11.6.2.5.讨论论坛
11.6.2.6.知识分享活动
11.6.2.7.研讨会
11.6.2.8.讲故事
11.6.2.9.创造力和创意管理技术
11.6.2.10.知识展会和茶座
11.6.2.11.交互式培训
11.6.3.信息管理
11.6.3.1.编撰显性知识的方法
11.6.3.2.经验教训登记册
11.6.3.3.图书馆服务
11.6.3.4.信息收集
11.6.3.5.项目管理信息系统
11.6.4.人际关系与团队技能
11.6.4.1.积极倾听
11.6.4.2.引导
11.6.4.3.领导力
11.6.4.4.人际交往
11.6.4.5.大局观
11.7.输出
11.7.1.经验教训登记册
11.7.2.项目管理计划（更新）
11.7.3.组织过程资产（更新）
11.8.数据流向图
12.监控项目工作
12.1.跟踪、审查和报告整体项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程
12.2.主要作用
12.2.1.让干系人了解项目的当前状态并认可为处理绩效问题而采取的行动
12.2.2.通过成本和进度预测，让干系人了解项目的未来状态
12.3.在整个项目期间开展
12.4.项目管理的五大过程组中的监控过程组，与戴明环中的检查和行动环节对应
12.4.1.【高19下选25】
12.4.1.1.【高19上选33】
12.5.输入
12.5.1.项目管理计划
12.5.2.项目文件
12.5.2.1.假设日志
12.5.2.2.风险登记册
12.5.2.3.风险报告
12.5.2.4.里程碑清单
12.5.2.5.估算依据
12.5.2.6.问题日志
12.5.2.7.经验教训登记册
12.5.2.8.成本预测
12.5.2.9.进度预测
12.5.2.10.质量报告
12.5.3.工作绩效信息
12.5.4.协议
12.5.5.事业环境因素
12.5.6.组织过程资产
12.6.工具与技术
12.6.1.专家判断
12.6.2.数据分析
12.6.2.1.备选方案分析
12.6.2.2.成本效益分析
12.6.2.3.挣值分析
12.6.2.4.根本原因分析
12.6.2.5.趋势分析
12.6.2.6.偏差分析
12.6.3.决策
12.6.3.1.投票
12.6.4.会议
12.6.5.【高20下选27】
12.7.输出
12.7.1.工作绩效报告
12.7.1.1.工作绩效报告是项目经理向公司管理层汇报时候使用的
12.7.1.1.1.【高19下选27】
12.7.1.2.工作绩效报告能够提供当前项目状态与预期项目状态的比较
12.7.1.2.1.【高18下选36】
12.7.2.变更请求
12.7.2.1.纠正措施
12.7.2.2.预防措施
12.7.2.3.缺陷补救
12.7.3.项目管理计划（更新）
12.7.4.项目文件（更新）
12.7.5.【高19上选35】
12.8.数据流向图
13.实施整体变更控制
13.1.【高19上选36】
13.2.审查所有变更请求、批准变更，管理对可交付成果、项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通的过程
13.3.作用是确保对项目中己记录在案的变更做出综合评审
13.4.在整个项目期间开展
13.5.在基准确定之前，变更无须正式受控、实施整体变更控制过程
13.6.一旦确定了项目基准，就必须通过实施整体变更控制过程来处理变更请求
13.7.输入
13.7.1.项目管理计划
13.7.1.1.变更管理计划
13.7.1.2.配置管理计划
13.7.1.3.范围基准
13.7.1.4.成本基准
13.7.1.5.进度基准
13.7.2.项目文件
13.7.2.1.需求跟踪矩阵
13.7.2.2.风险报告
13.7.2.3.估算依据
13.7.3.工作绩效报告
13.7.4.变更请求
13.7.5.事业环境因素
13.7.6.组织过程资产
13.7.7.【高21上选28】
13.8.工具与技术
13.8.1.专家判断
13.8.2.变更控制工具
13.8.2.1.需要支持的配置管理活动
13.8.2.1.1.识别配置项
13.8.2.1.2.记录并报告配置项状态
13.8.2.1.3.进行配置项核实与审计
13.8.2.2.需要支持的变更管理活动
13.8.2.2.1.识别变更
13.8.2.2.2.记录变更
13.8.2.2.3.做出变更决定
13.8.2.2.4.跟踪变更
13.8.3.数据分析
13.8.3.1.备选方案分析
13.8.3.2.成本效益分析
13.8.4.决策
13.8.4.1.投票
13.8.4.1.1.一致同意
13.8.4.1.2.大多数同意
13.8.4.1.3.相对多数原则
13.8.4.2.独裁型决策制定
13.8.4.3.多标准决策分析
13.8.5.会议
13.8.5.1.与CCB —起召开变更控制会
13.9.输出
13.9.1.批准的变更请求
13.9.2.项目管理计划（更新）
13.9.3.项目文件（更新）
13.9.3.1.变更日志
13.9.4.【高21下选28】
13.9.4.1.【高20下选28】
13.10.数据流向图
14.结束项目或阶段
14.1.终结项目、阶段或合同的所有活动的过程
14.2.主要作用
14.2.1.存档项目或阶段信息，完成计划的工作
14.2.2.释放组织团队资源以展开新的工作
14.2.3.【高23上选26】
14.3.仅开展一次或仅在项目或阶段的结束点开展
14.4.项目进入收尾阶段变更的代价一般会越来越高
14.4.1.【高19上选32】
14.5.如果项目在完工前提前终止，则需要在正式的收尾文件中说明项目终止的原因，并规定正式程序，把该项目的已完成和未完成的可交付成果移交他人
14.5.1.【高22上选26】
14.6.项目评价最好参考内部评价结果，邀请行业专家和学者组成评价委员会，或者交给专业的第三方评估机构来评价
14.6.1.【高22上选57】
14.7.输入
14.7.1.项目章程
14.7.2.项目管理计划
14.7.3.项目文件
14.7.3.1.假设日志
14.7.3.2.需求文件
14.7.3.3.里程碑清单
14.7.3.4.风险登记册
14.7.3.5.风险报告
14.7.3.6.估算依据
14.7.3.7.变更日志
14.7.3.8.问题日志
14.7.3.9.经验教训登记册
14.7.3.10.项目沟通记录
14.7.3.11.质量控制测量结果
14.7.3.12.质量报告
14.7.4.验收的可交付成果
14.7.5.立项管理文件
14.7.5.1.可行性研究报告
14.7.5.2.项目评估报告
14.7.6.协议
14.7.7.采购文档
14.7.8.组织过程资产
14.7.8.1.项目或阶段收尾指南或要求
14.7.8.2.配置管理知识库
14.8.工具与技术
14.8.1.专家判断
14.8.2.数据分析
14.8.2.1.文件分析
14.8.2.2.回归分析
14.8.2.3.趋势分析
14.8.2.4.偏差分析
14.8.3.会议
14.9.输出
14.9.1.项目文件（更新｝
14.9.2.最终产品、服务或成果
14.9.3.项目最终报告
14.9.3.1.项目或阶段的概述
14.9.3.2.范围目标、范围的评估标准
14.9.3.3.质量目标
14.9.3.4.成本目标
14.9.3.5.最终产品、服务或成果的确认信息的总结
14.9.3.6.进度计划目标
14.9.3.7.关于最终产品、服务或成果如何满足业务需求的概述
14.9.3.8.关于项目过程中发生的风险或问题及其解决情况的概述
14.9.4.组织过程资产（更新）
14.9.4.1.项目文件
14.9.4.2.运营和支持文件
14.9.4.3.项目或阶段收尾文件
14.9.4.4.经验教训知识库
14.10.数据流向图
