绩效应该关注过程还是结果
先分享一个很有代表性的关于绩效考核的咨询研讨场景：
这是一家软件外包企业，近两年销售队伍人均销售业绩不断下滑。为了重整销售队伍，老板决定重建绩效与激励机制，加强考核。
但研讨过程中，销售管理团队中出现了两种截然不同的观点。其中一部分人认为：“我们应该加大对销售人员的奖惩力度，定下硬性的业绩结果指标，完成指标的要加大奖励力度，完成不了的要公示，批评甚至无情地淘汰。”而另一部分人则认为：“我们原来就是太关注或者只关注业绩结果，才导致现在的局面。我们应该管理整个销售流程环节及销售人员的行为。例如他拜访客户的数量，拜访客户的频次和节奏，与客户非见面沟通的互动方式，和客户交流的时间有多长，是否在和重要的客户对话等等。如果过程管好了，你希望的结果自然会呈现出来。”
从阿里土话辩证地分析绩效结果与绩效过程的矛盾统一
1、没有结果的过程是放屁
不管是管理者还是员工，从企业的角度来看，所有的工作都一定是为了结果，而不是为了工作本身，因为只有结果产出才能支撑公司的发展。所以，企业不存在苦劳，只有功劳，实实在在的业绩结果。
因此，绩效考核要尽量强调结果的达成，关键也是难点在于应该如何定义正确的结果，要特别警惕关注某些行为过程带来的行为引导方向和结果方向的不一致。
2、没有过程的结果是垃圾
那如果只关注结果行不行呢？答案也是不行，特别是当某些情景下，该岗位/人员取得的结果是以下三种情况的时候：
因此，对组织的长远可持续性发展来看，科学有效的过程也很重要，有效的过程能大大提高正确结果达成的概率。
所以，从阿里两句土话的拆解分析中，我们能看出绩效结果和绩效过程是一体两面的，看似矛盾对立实则需要平衡统一。那结合你的具体场景，应该如何辩证分析和平衡应用呢？我从两个维度进行不同场景的描述：
在之前3月9日发表的“人”与“机制”，不同场景下CEO们该如何做的文章中，我们分析了不同岗位类型和不同岗位层级的场景。
岗位类型：技术创新岗、中后台职能岗、前台业务岗，技术创新岗很难关注过程，因为过程充满了灵活和创新，不是标准化的，而结果又长期的、不确定性的，这也是为什么这类岗位很难做考核的原因，但企业还是可以通过创新管理的流程和里程碑节点来关注过程；中后台职能岗既要关注过程，也要关注结果；前台业务岗，总体可以更关注结果，但有些场景下也要关注过程。
岗位层级：基层操作岗、中高层管理岗。基层操作岗可能更多的是关注过程，因为公司的流程和规则会保障结果的达成；中高层管理岗则既要关注结果，也要关注过程。
还有一个要分析的维度就是公司的管理体系及人员能力，如果你的在岗人员能力不足时，应该更多的关注过程，通过过程指导、引导和培养人员，从而达成更好的结果。但这时候也要看公司是否有成熟的管理体系，如果有最好，如果没有，也很难引导科学有效的过程，只能依赖于员工个体的摸索。反过来，如果你的在岗人员能力较强，则绩效考核可以更多的强调结果，但此时公司要思考的是如何不断对他们的过程进行总结、沉淀和标准化，形成组织能力，以便更好地复制和培养新人。
结论
最后还是用阿里的另一句话总结我的观点：为过程鼓掌，为结果买单。
绩效考核与奖金激励建议以结果为主，引导员工聚焦关键结果，但要确保指标导向的是正确的结果。
绩效管理要更强调科学有效的过程，但对过程的关注不一定要体现在考核指标中，而是通过不断优化SOP流程和制度体系、提升管理者的教练辅导能力、建立数据分析与复盘会议等，引导和提高过程的有效性。
