OKR的根本是重要员工的合伙人化

OKR与KPI的区别不在细节，而在根本，即原始的 “计件制+分派制+监工+绩效”模式，转变为新型的“脑力创意劳动、合作制、进化型、长期主义型组织”，所以，重要员工合伙人化，不重要的员工外包化。

合伙人是不需要监督的，有自驱动，最重要的是合作，即透明、目标协商，不断复盘，不断迭代进化。反官僚主义，反不透明，反传统威权。早期员工的谨慎严格挑选（苹果、airbnb，facebook、谷歌等案例）、大量的员工期权，是其中的一部分。

国内的很多大厂OKR，只是作为一种周报管理和敏捷开发的四不像模型，用来迎合适应层级，而非克服层级。国内的很多管理者，依然是官本位、监工心态，没有基本的现代管理素养和ESG意识，跟员工是对抗和PUA的关系，并非是合伙人的关系。都说大机构必然有官僚病，那为什么美国的FAANG官僚主义要比国内大厂轻（不是说没有），不能只赖官僚主义。