读书笔记20240909

1. 经理不应该持有对“任务”负责的心态，认为自己的任务是分配工作、监督工作，而把事情做完是员工的责任。经理应该对“目标”负责。每一级管理者都要能扛住上一级的所有问责，因为责任是不可以穿透的。美国前总统杜鲁门有一句名言：“问题到此为止。”

2. 要懂得拆解目标。拆解不同于拆分，拆解是做乘除法，拆分是做加减法。拆解是基于对业务的深度理解，可这样拆解销售目标：销售目标=店铺粉丝数×转化率×客单价

3. 沟通tips：作为新任经理的我，有一次开会时与一个资深组员争执得面红耳赤，谁都说服不了对方。那时我忽然意识到，其实我们的方案都有合理的地方，但是碍于面子谁都不愿意退让。于是，后来我在需要做重要决策的会议前，都会先私下跟组员沟通，了解每个人的想法和诉求，再做一些协调工作，确保跟每个组员都能基本达成一致后，再开会把事情敲定下来。这样一来，激烈的争执就不会发生了。

4.我把这种现象称为“瞬间顽固症”。证明他是对的，比证明这件事本身是对还是错更重要。有的时候我们不是为了赢得胜利，而是为了赢得辩论。为什么会这样？因为他心中的自我(ego)边界太小，能量太强。其实，这个问题你身上也有。

5. 为什么到60岁才能耳顺？因为你需要先花20年建立“自我”，再花40年战胜“自我”。

6.“奖赏”权力的源头，正是员工心中“寻赏”的情绪张力。奖赏这件事一定要根据大家认可的规则来，不能根据经理自己的价值观来。

7. 每个人都只能对自己直接能改变的结果负全责。所以，钱只能分给那些通过自己努力能够改变结果的人。

8. 任正非说：“钱分好了，管理的一大半问题就解决了。”经理要记住三个奖赏原则：第一，要按照大家认可的规则，而不是按照自己的价值观来行使奖赏权力。第二，奖赏规则一定要在大家努力之前就制定好。第三，奖赏一定要跟每个个体的努力所做出的贡献相关，而不是跟群体的结果相关。

9.学管理第一件要做的事情就是趴在地上学人性，而不是浮到空中指挥交通。学人性是学管理的基础。

10.你今天看到的员工的能力截面，也只代表员工今天的状态。因为能力的“滞后效应”，经理应该把40%的精力花在提升今天的业绩上，40%的精力花在提升团队能力上——提升团队能力就等于提升明天的业绩，另外20%的精力花在提升自己的能力上

11. 因为一个人能获得的成长，70%是在工作中完成的，20%是在与他人的互相学习中完成的，只有10%从课程等正式学习中得来。成年人最好的学习方式是干中学(learning by doing)。“干中学”，是著名的诺贝尔经济学奖获得者阿罗(Ken-neth J. Arrow)于1962年提出的模型。“干中学”是指，员工在完成工作的过程中，不可避免地会思考、探索和尝试改进工作的方法，这样员工通过工作本身就可以积累知识。换句话说，知识的积累有时不是“学习”的结果，而是“工作”的副产品。这种积累知识的过程，就叫作“干中学”。

12. 教练真正的重点并不是教，而是让员工去练。“干中学”的本质，是思考。

13.这个活动看似帮助了听众，其实更大程度上还帮助了分享者。通过准备和讨论，分享者对问题的理解会更深。这背后的原理，就是费曼学习法。用输出，倒逼输入。

14. 企业经营，就是在浮冰上徒步。最初的目标可以不变，但是内部和外部环境可能一直在变，这就需要“调整”路线。可是，怎么调整呢？复盘。

15. 一个人的成长模式是，70%来自工作学习（“干中学”），20%来自与他人的互相学习（传授），10%来自正式学习（培训），

16. 其实经理不需要培养每一个员工。因为经理真正的任务是提高团队的总体能力水平，而不是提高每一个员工的能力水平。重用A类员工，培养B类员工，去除C类员工

17. 如何运用能力胜任度模型来分析一个员工是否真的适合做销售这件事。第一个级别是“承担个人责任”：积极回应客户的需求与咨询，能够迅速解决问题，表现得有责任感。第二个级别是“满足潜在需求”：了解客户的现实与潜在需求，并提供与之相应的产品与服务。第三个级别是“增加附加值”：付出坚实的努力，为客户提供附加价值。这包括以长远的眼光解决客户问题，能够预见客户需求，并能提前做出调整以应对客户满意度和客户需求的变化。第四个级别是“做客户的同伴”：主动参与客户的决策过程；为了客户的最佳利益，调整组织行为；为客户提供专业的建议。

18. 谁的损失最大，就是谁的错

19. 咨询公司的核心能力之一，就是建模的能力。从某种意义上来讲，建模的能力就是深度思考的能力，就是“画图”的能力。

20. 写不出东西，就意味着观点没逻辑、工作没思路、计划没统筹。所以，手不释卷、笔耕不辍，是任何一个管理者都必须坚守的修行方式。

21.靠谱就是做好三件事：凡事有交代、件件有着落、事事有回音

22.其实，“最好”是一个终极目标，没有人可以一步达成。经理带领团队的时候，虽然心里装的是终极目标，但是行动上只能一步一步前行，争取做到每一步比前一步做得更好。这是每一个初任经理的人都要做的心态调整。

23.通往利益最近的道路，可能不是最正确的道路。你必须一开始就把目光放长远，在看到更大的地图之后，规划出那条最正确的路径，这就是周密计划。千万不要用执行的勤奋，掩盖计划的懒惰。

24.多数人为了逃避真正的思考，愿意做任何事情。

25. 做紧急的事会让自己获得一种付出的安全感——快速完成任务后的安心与放松；做重要但不紧急的事，比如每天的学习任务，你很可能会觉得焦虑，因为它的效果没有完成紧急任务那么立竿见影。为了逃避焦虑，你会让紧急的事情塞满自己的时间，但它们基本都和发展、成长无关。这时经理就像一只跑滚轮的仓鼠，或蒙着眼睛拉磨的驴，感觉自己是在一直往前走，其实是在原地打转。

26.执行者活在当下，眼中看到的可能都是紧急的事；可是成为经理之后，你要培养管理者思维，活在未来，眼中看到的应该都是重要的事（见图5-4）。因为，未来很快会变成当下。我们要多关注前置指标，少关注后置指标。员工可以活在当下，管理者必须活在未来。因为未来，很快会变成大家的当下。

——来自刘润《关键跃升》