如何开一场培训——培训师成长手册（更新日期2025.1.29）

培训师首先得是咨询师。

因此读书笔记也适合售前、解决方案、咨询的同仁们，仅供学习和探讨。

一、写在前面的话

• 当别人提出挑战时，可站在更高的纬度来寻求双方的一致性，从而消除冲突。
• 当别人轻视你的问题时，说明他对该问题比较了解，先给与认可，再顺水推舟让其站出来分享。——“分享是最好的学习”
• “从来如此，便对么”，警惕惯性的力量。
• 播种和收获总是不在一个季节，避免急功近利。
• 方向比努力更重要
• “忙于赶路，也不要忘记抬头看天”——初衷是什么
• 自己的SWOT分析，Strength优势、weakness劣势；threat威胁、opportunity机会；其中优势和劣势是审视自身，威胁和机会是审查外部环境。

二、基础

1、紧张情绪： 一旦被人发现紧张情绪，别人会质疑你的专业度。

2、紧张原因：

• 没有充足的准备
• 期望过高
• 害怕失败
• 没有类似经验
• 自然生理反应

3、 如何缓解紧张的情绪

• 充分的事前准备，包括：受众、场地、主题和内容、反复演练
• 充足的睡眠
• 良好的开场
• 避免使用纸（抖）、纸杯（抖，洒水）、激光笔（乱画圈），会放大紧张情绪

4、获得支持

• 眼神多看你的支持者；多看善意的眼光（点视、扫视）——入场后闲聊，与人找到亲近感。
• 互动——提问，简单+封闭的问题是最好选择，容易引起共鸣。
• 具体做法，见下：

意义换框法（对因果式的信念最为有效）：所有事情本身都没有意义，所有的意义都是人加诸上去的。即，所有的事情都是中性的，好坏只是我们自己的选择。——对于我们，要从中找到证明意义，使自己快乐，使自己有所改变。

具体做法：把“果”改为反义词，把句首的因为放到句尾，并找到新的意义。

例子：因为上司要求严格，所以我压力很大。应用意义换框法，将之变换为：上司要求严格，所以我要认真工作，因为：我想进步更快；我想学到更多技能；我想满足他的要；我想让他看到自己的能力；我想有更优秀的表现

• 不断地演练，是成功的关键。——开场白演练10遍以上。
• 最好把关键点演练好，控制好过渡点，再从细节入手完善。
• 身体语言：站姿、手放位置、小动作、频繁走动、手指对方
• 心里暗示，建议使用“华伦达心态”，即，把专心于事情过程的本身而不在意事情的目的、结果或意义的心态。——回忆自己做的最好的部分
• 正视紧张，接纳紧张，顺气自然。——紧张是一种正常反应，正视它了也就放下它了。

5、有效开场

• 沟通原则：“先处理心情，再处理事情”
• 橄榄核定律：支持你和反对你的都是极少数，发部分是在观望。
• 开场白特别重要，如下：

让别人认识并记住自己；个人介绍；树立威信；降低对方防御，建立亲和力；建立信赖；营造温暖、安全的氛围；为课程做铺垫；引发学员兴趣

• 好的开场针对三点：自身风格、课程内容、学员状况
• 成年人的学习特点：有动机才学习、不易改变就习惯、抗拒改变。
• 有效开场使用：引文法、提问法（设问、反问）、利益法（价值呈现）、故事法、数据法、案例法、游戏法。
• 自我介绍搞懂三个问题：对象是谁、介绍的目的是什么、什么场合下？
• 自我介绍原则：简单明了、生动、影像化（产生联想）

6、结尾的重要性

• 结尾的作用：梳理学员思路；重申重点，加强学员对培训内容的记忆；了解学员反应，答疑解惑；激励学员行为改变；引入下次课程；培训需求调研
• 结尾的方法：收尾呼应；要点回顾；总结提炼；引经据典；小组竞赛；活动调查，即带走（收获）和留下（需求）；故事结尾；引导号召

7、如何沟通引导

• 无法回答的问题，如何处理？—— 把问题抛给全体； 把问题抛给提问者； 将问题暂缓处理；

三、提升

1、如何引起兴趣： 新鲜的话题、意想不到的话题、热点的话题、参与的话题——最好是没有标准答案的、熟悉的话题、争议的话题、翻新的话题

2、如何激励学员： 奖惩激励、参与激励、竞争激励、荣誉激励、数据激励、目标激励

3、如何确定重点内容： 缺什么补什么，了解学员的需求是有效开展课程的关键

了解培训背景、目标——了解培训需求 ；对症下药设计方案 ；确定课程内容和重点

4、控制时间： 明确重点内容与次要内容、区分主要材料与辅助材料

5、提升专业度： 且慢动手”，先融入团队，了解需求再行动。新官上任不要急于烧三把火。

6、遇到资深者如何处理？

• 扬长避短
• 多方面细化需求、多渠道了解学员情况、高层激励
• 事先找托——自谦
• 找支持者——自谦
• 分组交流
• 经验分享——学员分享
• 案例分析——大多数人喜欢挑别人毛病
• 点评、竞赛

7、如何提升自身专业度

• 标杆学习+PDCA
• 一线蹲点——建立信任、收集案例
• 日常收集和整理——形成自己的观点
• 网络学习
• 向客户学习
• 同行业交流
• 拓展工作领域
• 做得多学得多
• 照镜子
• 专题研究

四、实战

1、 培训的目的：学以致用，一切为学员需求为中心，最后产生绩效，为企业盈利，让培训成为投资而非成本。——培训不是赶潮流、送福利、保饭碗、秀价值。

2、课程开发模式：

• 课程开发5问：背景、受众、目标、内容、方式。

3、问题树模型：

问题树模型遵从“以始为终，以学员为中心”的理念，在诊断和调研的基础上进行课程开发，主要有以下三步骤：

4、 问题树课程开发模型的三个步骤使用的方法和工具见下表

5、 问题树课程开发模型个步骤要点如下：

6、 诊断和调研五步

7、 调研四个途径

• 现场访谈：信息深入、直观、及时反馈
• 问卷调查：信息量大、有针对性、易于汇总、抽样范围广、成本低
• 电话访谈：快捷、成本低、方便、反馈及时
• 网络沟通：沟通时方便文档资料传递，沟通记录便于整理

8、（培训需求差异）找差距的七大方法

• 面谈沟通法
• 行为观察法
• 资料数据分析法
• 问卷调查法
• 小组讨论法
• 测试法
• 自我分析法

9、工具箱

• 4M1E，问题分类

人（man）、机器（Machine）、材料（Material）、方法（method）、环境（environment）

• 层别法分类

事：主观、客观因素/流程

现场问题：人、机、料、法、环

销售问题：产品、制度、环境、销售技巧

投诉：产品、售后、态度

PDCA：计划、执行、检讨、改善

人：知识、态度、技能

• 鱼骨图（特性要因图）

分类：

原因型鱼骨图，箭头向右，鱼头采用“为什么……？”的形式

对策型鱼骨图，箭头向左，鱼头采用“如何……？”的形式

注：上图可以看做是原因型与对策型的结合，另外可另起一个对策型鱼骨图对上图中要素进行进一步细化。

• 剥洋葱法：用于识别和说明因果关系链，找到问题的根本原因

通过至少问5个“为什么”，对问题一层层剖析，最终找到真相。

注意点：问题的答案均为事实描述，不得下定论；答案应该是人为可以解决的问题；

• 树形图： ——注：先鱼骨图，再树形图，从而进行问题的聚焦，确定课程大纲

• 现场访谈技巧

访谈提纲设计：访谈什么、访谈谁、问什么、怎么问（高层、中层、基层的不同角度和问题）

正确的答案往往是提出了正确问题的产物。

由浅入深、开合并用。

互相验证：同一个问题多方回答，第三方验证。

STAR原则（用于澄清被访者所描述的事实）：Situation（情景）、Task（任务）、Action（行动）、Result（结果）

• 访谈记录要领： 记录关键词或中心词 ； 关键词应为事实描述，非总结

10、 课程大纲确定（对策鱼骨图->树形图）

• 步骤一：问题收集——诊断和调研4个途径、工具箱、寻找差距7种方法
• 步骤二：问题分类、筛选，确定主题——层别法
• 步骤三：问题分析、提炼，确定大纲——对策型鱼骨图、“农村包围城市”树形图

11、 如何整理演讲思路

• 有效素材收集

演讲目标确定三要素（Why、What、Who）

素材收集（途径、方法）

• 如何梳理思路

内容为王：取舍有道（目标、时间）、主次有别

逻辑性呈现：三种逻辑顺序（时间顺序、结构顺序、重要性顺序）、串起珍珠的主线