转：创意产业的价值链及其赢利模式探析
创意产业价值链的基本特征
追逐利润是市场经济背景下企业的主要经营目标，如何赢利，采取何种赢利模式也是企业家和创业者十分关心的焦点之一。“赢利模式”的概念源自迈克尔•波特的价值链理论，以及美国的亚德里安•斯莱沃斯基等几位学者合著的《发现利润区》等表达的观点。迈克尔•波特认为以差异化为目的、以核心能力为聚集打造的“价值链”才能使企业获得赢利。亚德里安•斯莱沃斯基指出企业的赢利区间是变动着在价值链上游走。可见价值链是企业活动的一种表现形式，其根本作用在于帮助企业发现价值，并通过合适的赢利模式获得利润。本节重点介绍产业价值链的基本概念，分析创意产业价值链的基本特征，指出创意产业的赢利模式。
一、价值链理论
1．价值链的概念和构成
价值链的概念是由美国哈佛商学院迈克尔•波特（Michael E. Porter）教授首先提出。在其1985年所著的《竞争优势》一书中，他指出：“每一个企业都是用来进行设计、生产、营销、交货等过程及对产品起辅助作用的各种相互分离的活动的集合。”任何企业的价值链都是由一系列相互联系的创造价值的活动构成，这些活动分布于从供应商的原材料获取到最终产品消费时的服务之间的每一个环节，这些环节进行分解，通过考察这些活动本身及活动相互之间的关系来确定企业竞争优势。同时指出企业的价值链也是动态变化的，它反映了企业的历史，战略以及实施战略的方式。波特从商品与服务的市场价值来研究价值链，他认为企业价值链并不是孤立存在的，它存在于由供应商价值链、企业价值链、渠道价值链和买方价值链共同构成的价值链系统中。根据价值链理论，企业的经营活动可以根据其对企业经营价值的影响分成若干个小时的“价值活动”，企业所创造的价值是由其产品或服务的购买者所愿意支付价钱的多少来衡量的。企业之所以盈利，是因为企业所创造的价值超过了企业从事该价值活动所支付的成本。企业要取得竞争优势，超过竞争对手，就必须做到，要么以更低的成本从事价值创造活动，要么从事的经营活动会导致差异性的结果，或者创造更多的价值，从价值的提高中取得更多的盈利。价值链理论认为价值链分析的基础是价值，而不是成本；价值链是由各种价值活动构成的，即由基本增值活动和辅助性增值活动构成；企业的价值链体现在价值的更广泛的一连串活动之中；一条基本价值链可以进行再分解，如作为基本增值活动的市场销售就可再分为营销管理、广告、销售队伍管理、销售业务、技术文献、促销等活动；价值链的各环节之间是相互关联、相互影响的；在同一产业中，不同的企业具有不同的价值链，对于同一个企业而言，在不同的发展时期，会有不同的价值链。价值链理论认为，在企业的经营活动中，并不是每个经营环节都创造价值或者具有比较优势。企业所创造的价值和比较优势，实际上是来自于企业价值链上某些特定环节的价值活动，这些真正创造价值的、具有比较优势的经营活动，才是最有价值的战略环节。企业的竞争优势，或者说核心竞争力，实质上就是企业在价值链上某一特定的战略环节上所具有的优势，这些战略环节是企业核心竞争力的源泉。只要控制住这些关键的战略环节，也就控制了整个价值链。企业要发展或者保持自己的竞争优势，并不需要在企业价值链的所有环节上都保持优势，关键是发展或者保持那些创造价值同时产生比较优势的战略环节的优势。价值链理论完全颠覆了传统的“木桶理论”。木桶理论要求企业重点去“补短”，以保证企业“滴水不漏”，从而获得最大价值。而价值链理论则是干脆拆除企业竞争中的“短板”，打破木桶，加长原有的“长板”，使之成为竞争的利器。
2．产业价值链的特点
价值链不仅存在于单个企业的活动中，也存在于不同企业之间。随着产业内部分工不断地向纵深发展，其价值创造活动通常由多个企业共同完成，这些企业相互间构成上下游关系，共同创造价值。我们把围绕服务于某种特定需求或进行特定产品生产（及提供服务）所涉及到的一系列互为基础、相互依存的上下游链条关系称为产业价值链。产业价值链的特点主要有：
（1）协同性
产业价值链的存在以产业内部的分工和合作为前提。没有分工，就无法区分相应的各个价值增值环节，也就没有价值链的存在。专业化的分工可以大大提高效率，扩大价值增值流量；而合作是产业价值链中各个价值增值环节得以“链接“和延续的必要条件。随着全球经济一体化趋势的深入，市场需求的个性化以及现代产品技术和管理技术的发展等企业内外部竞争环境的快速变化，产业价值链协同性更加突出，大量的专业化企业由仅仅基于产品或服务的利益交易，逐渐发展成为以战略聪明、优势互补、资源共享、流程对接和文化融合等为特征的深度合作。
（2）增值性
后面的价值增值环节在前面价值产品的基础上，进一步面向新的客户，生产出新的价值产品和服务。当然这并不意味着前面环节投入的价值量在后面都能够实现，如果存在价值增值瓶颈，价值链上一部分投入的价值将会损失掉，无法实现增值。随着产业的发展，原有产业链中各环节的价值和利润将发生转移，向对价值创造起关键作用的环节集中，而且转移的范围越来越大，转移的方式越来越多样化，转移的频率也越来越快，增值的速度也相应加快。
（3）循环性
价值增值实现的过程是一个不断循环的过程。因此，产业价值链具有循环性的特点。这对于参与价值链的、持续经营的企业具有重要意义，因为企业长期价值的最大实现也起短期价值的实现有更重要的意义，无法实现有循环的产业价值链终将面临衰退和死亡的命运。
（4）融合性
不同产业的关联性增强，原来看似没有联系的不同产业价值链之间变得越来越相关联，并出现一系列重叠、替代、交叉和融合的趋势。
二、创意产业价值链
1．创意产业价值链的构成
创意产业是具有原创性、具备明显知识经济特征和高度文化含量的一种产业，它将原创性的文化创意规模化、产业化，使之产生经济效益；它以创意为核心，将抽象的文化直接转换成具有高度经济价值的产业。
（1）内容创意
即创意形成环节。参与的市场主体是文化内容提供者，其中的关键人物是艺术家、设计师等，或者可以说是任何能够创造出为创意企业提供内容的创意生产者，是他们将文化资源转化成为创意。这个环节是创意产业价值链的顶端，在任何情况下者是控制整个链条的关键环节，主要增值部分就在其原创性的知识含量之中。这种创造价值的活动改变了过去必须要有实体才能生产与制造的概念，将一个抽象的、无形的产品当作产业链的一环。近年来，企业对这个环节参与主体的争夺已经展开，纷纷与著名作家、画家、设计师签约，垄断他们的创意作品。作为这个环节参与主体的艺术家等从某种程度上成为稀缺资源。
（2）生产制造
这个环节将创意（或产品）转化为产品。创意企业通过技术、工艺等生产流程批量生产创意产品。
（3）营销推广
“新媒介人”阶层是这一环节的重要参与者，其中的关键人物是代理商、策划人、经纪人、传媒中介人和制作人等，他们运用各种营销模式将其价值和使用价值销售让渡给消费者。传统的创意作品消费往往是直接的面对面交流的自然经济形成，不需要像策划人、艺术中介机构、经纪人等这样的中间环节。在今天这个全球化的消费社会里，创意产品不再是创意天才灵感突发的产物，而是精心设计、策划的结果。有时策划人、经纪人的地位和作用甚至超过作为传统的“艺术生产”中的“关键环节”或“决定因素”的作家、艺术家和设计师等，因为他们懂得市场、了解市场，能够准确预期和把握市场，能用经济和传媒运作的方式把创意作品推向大众。本世纪初的“刘令华现象”为这种情形作了一个很好的注释。国内外多项成功的案例显示，创意产品生产的市场规划、专业策划在创意产业价值链中举足轻重。
（4）传播渠道
产品要变成产业，关键是渠道。没有销售或发行通路，再好的产品也变不成产业。因此，传播渠道构成创意产业价值链上的重要环节。其市场主体主要是电影、电视的播映机构、报刊、电台、演出经营场所以及网络运营商等。如中国中信文化体育产业有限公司控股世纪环球电影院线，拥有26座影院，有强势媒体《中国电影报》、《文汇百花》、《时尚财富》、《新电影》、《中国摄影家》、《D壹周广告》，还开发经营北京和广州地铁内的广告、报刊分销网和娱乐终端卖场，掌控了诸多传播渠道，使内容传播的辐射力呈几何倍数增长。
（5）消费者
创意产业是由于创意赋予产品观念价值，引起消费者的购买兴趣和欲望，才具有高增值力，因此消费者不断增长的需求是创意产业价值链上的最终决定环节。消费者对整个价值链具有反馈和互动的作用。在新的知识经济的时代，消费者精神、文化需求的变化每天都在发生着，它要求价值链条上的各个环节采取创新的方式来满足这种需求，这个过程中不断有新参与主体的加入，新盈利模式的产生，也导致创意产业价值链条和其他产业价值链条的交叉和融合，从而带来了整个价值链上的变革。用最常见的电视连续剧做例子。首先，由原作者、编剧等电视剧本的知识产权拥有者构成创意的产生，在接下来的环节就依次引入编辑、生产商、经理、设备供应商、后期制作师等共同完成电视剧的制作，接下来就是广告代理商、向电视台销售这部电视剧的促销人员和各种中间人，在电视剧的发送环节，通过电视台的网络向消费者播出，这个环节中电视台依靠电视剧的贴片广告实现价值，同时各方面还可以进行与此电视相关的产品的开发（T恤衫、VCD等），到了最后一个环节，消费者接收到这部电视剧，对其中的文化内容进行解码，同时在评论家、各种营销机构的影响下，最终接受到一定的文化内容，并将影响到其他文化价值链上价值的实现。
2．创意产业价值链的特点
创意产业是以文化创意为核心内容的产业，具有创新性、渗透性、强辐射性和高风险性等独特的产业特征，因此它的产业链也与众不同。
（1）价值的非消耗性
由于创意产业以文化、知识为基础，提供的是以文化创意价值为主的产品和服务，而文化与知识产品具有可共享、可重复使用、可低成本复制等特点，对其传播和使用越多，其创新的价值越大。并且当创意内容被注入物质载体后，每次复制既不会对原有的知识造成损害（在相同的知识产权下），也不会受到物质资源的制约，具有耐久和无限复制性，体现价值的非消耗性。文化产品的消费方式更多地表现为欣赏，人们所消耗的是知识、文化、艺术的物质载体，而其文化价值不但不会消耗，反而会在人们的共鸣中变得更加丰富。一篇优秀的文学作品，一部成功的影视作品，可以通过复制、拷贝和再版、再演等形式不断扩大其社会影响，增加其自身价值。比如童话故事《白雪公主》被再创造为动画片、连环画、芭蕾舞、歌剧、网络游戏，又被录制成为CD、LD和多媒体光盘，等等，其价值随着其产品的延伸不断增加。
（2）内容创造的高赢利性
创意产业是知识密集型产业，精髓是人的创造力，创意产业产品的精神内容价值和作为精神产品载体的物质价值相比是较大的，内容价值在总价值中占有绝对的比例优势。有时创意产品的物质价值可能微不足道，甚至可以忽略不计。微软公司把超过2000美元的《不列颠百科全书》装载在50美元的光盘里出版，百科全书的生产成本是3000美元，但是光盘的生产成本是1.5美元。产品复制只需要消耗非常有限的物质成本。创意产业的生存和发展依赖于知识产权保护。因为创意产品与普通的产品不一样，更多是因内容原创性而产生价值，版权保护下的内容创造是产业链中的高利润区。如《祝你生日快乐》这首名歌是1893年由美国一位教师谱曲的学校问候歌曲，后改为生日祝词，时至今日，拥有版权的音乐公司华纳加伯尔每年不用任何投入即坐收2500万美元的版税。
（3）赢利的不确定性
创意产业的高风险特征决定了其赢利的不确定性。创意产品以精神性作为最主要的属性，满足的是人们对精神生活的需求，而这种需求带有极其强烈的不确定性和个性色彩，在供求关系中非理性的成分很大，变化莫测。而且创意产业往往针对的是市场的潜在需求，如何挖掘潜在需求并设计出自己的创意产品是企业成功的关键所在；同时，市场受到各方面的因素影响很多，政治、宗教、习俗、自然环境、灾难、冲突、种族、恐怖事件等等，都可能对创意产品消费产生无形的影响。因此产业投资回报不稳定，具有较大波动性。
（4）消费者需求决定性
价值链中价值投入受到最终消费者需求的约束，同时，最终消费者需求也决定了价值在多大程度上能够实现。位于价值链末端的消费者是价值链真正的价值源泉。消费者文化消费能力和大众文化的审美取向从根本上决定了创意产业的产生和发展，当消费者的文化消费能力没有达到相应程度的时候，价值链上游价值环节的盲目投入只能导致泡沫的产生。对文化需求而言，人类的追求是无止境的，这导致创意产业链不断延长、丰富、更新、重构，而在这个过程中价值链上的各个环节也在新的市场条件下不断寻找新的盈利机会。比如消费者对从网上获取住处以及从网络中得休闲娱乐需求的增加，会催生产业价值链的变革。以对电子报刊的需求为例，这种新需求给产业价值链的每一个环节都带来了变化；在内容创造环节需要增添网络编辑、网络作者，在生产环节需要增加新的技术人员，在营销推广环节需要有新的网络发布等手段，在传播渠道环节则要求网站等新参与主体的加入。因此，消费者的需求决定了产业链的变化。
（5）产业链条的跨越性
创意产业中的某些产品具有单件性，比如画家的原创伤作品等，这时产业链可能只有两个环节，即从内容创造环节直接中跨越到消费者环节，产业价值链的中间环节被省略，这是创意产业价值链区别于一般产业价值链的又一特性。
创意产业的赢利模式
所谓赢利模式是指企业以赢利为目标，根据经营环境和自身资源，将市场、产品、服务、人力及资本等要素进行匹配组合与管理的过程和方法，它能够在一段较长时间内稳定维持，并为企业带来源源不断的利润。分析创意产业价值链的最终目的是为了总结出创意产业不同的赢利模式。对创意产业而言，其价值链上的关键赢利点在于内容和渠道，创意产业的赢利模式都是在这两个根本点的基础上运营开发而成的。对内容的开发和创新，对渠道的掌握与控制永远都是创意产业企业赢利的根本。根据产业价值链的形成与变革，创意产业的赢利模式分为以下四种类型。
一、价值链定位模式
价值链理论认为企业的竞争优势，或者说核心竞争力，实质上就是企业在价值链上某一特定的战略环节上所具有的优势，这些战略环节是企业核心竞争力的源泉，也是企业利润的来源。只要控制住这些关键的战略环节，就控制了整个价值链，也就获得了持续的赢利。
1.内容为王
内容创造构成创意企业信心竞争力的重要部分，是产业链的高利润区。过去，人们认为信息采集能力是构成媒体核心竞争力的主要因素。但随着现代科技提供给人们的信息采集手段效率越来越多，人们提高信息采集能力的公众自己的行动蚕食，公众越来越多地参与到信息的采集中来。比如许多媒介都有的热线电话、报料电话、受众热线，就担负了许多采集公众提供的信息的任务。丰富内容的获取变得十分容易。但是，在浩如烟海的信息中提炼创造出有价值的内容却非易事。尤其在传媒、娱乐、艺术等行业中，内容的原创能力及内容资源的集成配置能力越来越成为价值链的核心环节。“内容为王”的赢利模式使维亚康姆公司用了不到二十年的时间就变成全球最大的传媒娱乐集团之一。它旗下拥有曾拍摄出《阿甘正传》、《泰坦尼克号》的派拉蒙电影公司、哥伦比亚广播公司、西蒙出版公司、做DVD和电脑游戏的百士达及MTV音乐电视网和19家电视台、1300家电影院。年营业额达226亿美元，在全球170多个国家和地区拥有分支机构。总裁石东明明确表示维亚康姆的目标是发展成为“全世界最优秀的、以内容为主导的传媒公司。”在维亚康姆，内容的生产由电视网、电视台、电影公司、唱片公司传经出版社来完成。哥伦比亚电视网在全美各地拥有200多个加盟电视台，提供娱乐、新闻、体育等节目；派拉蒙电视为全美最大的电视节目供货商之一，提供节目给有线电视、无线电视、首播节目代理、哥伦比亚娱乐公司负责哥伦比亚电视网娱乐节目的开发；哥伦比亚制片公司负责开发制作晚间黄金档期节目，包括喜剧、戏剧系列、电视影片。这些内容产品的销售有两种获利途径，一是将产品以无偿的方式在大众媒体上播发，然后将节目所吸引到的受众资源销售给广告商获取广告收入；另外就是利用内容产品直接与消费者进行不同形式的交换，获得非广告收入。非广告的盈利主要来自影像制品的零售租赁、有线电视的频道费、节目授权、剧情片拍摄以及出版、电影院线、主题公园、品牌衍生产品销售等。专注于内容的价值链定位模式，为维亚康姆赢得了行业的龙头地位，也为它带来了丰厚的利润，2004年市值达到510亿美元。“内容为王”也使美国在线一时代华纳公司旗下的付费电视网HBO（Home Box Office）为美国的收费电视开创了一个非常简单却高效的运营模式；在向订户收取一定的费用后，全天候播出高质量的电影、音乐、纪录片、体育赛事等娱乐节目，由其他有线运营商向用户提供接入服务，推广成本和收入在两者间分摊。与绝大多数电视频道不同的是，它不卖广告。HBO认为HBO应成为一个创意发源地，创造那些能给人以新鲜感的电视系列剧。HBO广纳优秀创意人才，为他们提供宽松的创作氛围，鼓励创作自由，尊重每个作者的创造原则。于是，越来越多的著名编剧和导演来敲HBO的大门，越来越多的优秀电视剧在HBO诞生：《黑道家庭》和《欲望都市》等系列已成为美国电视界最受欢迎的剧集。在2004年，它的系列剧在金球奖上的提名高达二十个，几乎是四大电视网中任一家的两倍；最终获得七个奖项。电视剧集成为HBO节目单含金量最高的内容，与竞争对手明显地区别开来。在1999年，它摊销和税前的利润为5.27亿美元，所赚就已超过ABC、NBC、CBS和FOX四大电视网的总和。2003年，HBO利润增长至9亿美元。现在，HBO和它的姊妹频道，只播放电视的Cinemax的总订户已达3500万，占到美国付费电视频道市场的90%，国际市场上，它在包括中国在内的50多个国家和地区拥有1600万的订户。
2.渠道制胜
传播渠道是创意产业价值中重要的环节，如果没有畅通的传播渠道，再好的创意内容也无法转化成产品，更谈不上赢利。世界传媒业巨头新闻集团将传播渠道定为其战略环节，展示出了掌握越多的信息传送形式、赚钱的利润就越大的经营理念，即渠道制胜赢利模式。新闻集团的传播渠道包括广播、电视、报纸、杂志、图书出版、网络等，新闻集团各个公司的名称反映出它的明确定位，如福克斯广播公司、英国天空广播公司、亚洲星空传媒集团、美国数字出版公司，它们都是围绕传播渠道在不同地点来生成不同的公司，传播渠道是这些公司的共同点。新闻集团这种思路在其2002财务年度每个产业部分的收支情况中得以体现；内容制作部分的营业额和利润只占整个集团的四分之一左右；而传播渠道部分的营业收占整个集团的近70%，利润占了整个集团的四分之三左右。表明新闻集团在同时重视内容和渠道两者的前提下，发展重心倾向于传播渠道。新闻集团在澳大利亚发家，它控制了澳大利亚70%的日报订户，随后又向英国发展，成为英国最大的报纸出版商。目前，新闻集团70%的收入来自美国市场。随着在美国的稳固发展和全球性并购的展开，新闻集团逐渐成为当今世界最大的综合性传媒之一，经营范围包括分布在美洲、欧洲、亚洲和大洋洲的报纸、杂志、图书出版和电影、电视节目的制作发行以及卫星和有线电视广播、数字广播、加密和收视管理系统开发，拥有福克斯影业公司、福克斯电视网、美国有线频道、英国天空电视台、STARTV（包括鲁伯特•默多克卫视中文台、凤凰卫视中文台）、HarperCollins出版社……传播渠道的拓展使节目内容的市场价值得到充分开发，2004年新闻集团市值高达510亿美元。
3．媒体推动
传统的创意作品消费往往是直接的面对面交流的自然经济形态，不需要像策划人、艺术中介机构、经纪人等这样的中间环节。在今天这个全球化的消费社会里，精心设计、策划的创意产品很有可能被淹没在泛滥的信息之中，而媒体是人们获得信息最主要的方式，媒体的运作将发现创意产品的价值，并推动价值的实现。2005年风靡全国的“超级女声”项目就在媒体的推动下创造了赢利奇迹。围绕“超级女声”这一富有创意的真人竞技电视娱乐节目，湖南卫视和上海天娱传媒有限公司通过电视、图书出版、演唱会、商品代言、网络、手机短信等传播媒体，吸引了上亿观众。规模庞大的注意力被迅速转换为数目可观的商业价值，2006年1月中国社会社科院发布的“文化蓝皮书”估算出这个节目各利益方直接总收益约7.66亿元。按照上、下游产业链间倍乘的经济规律分析，“超女”对社会经济的总贡献至少达几十亿元。上海天娱传媒有限公司拥有“超级女声”的品牌所有权，是定位于“超级女声”系列节目的品牌运营商。这家成立于2004年5月的小公司，不参与电视节目的分成，而将“超女”系列品牌及其衍生产品的开发与媒体运作作为其主要盈利模式。它制作发行《超级女声终极PK》唱片，拍摄《超级女声》同名电视连续剧，推出超女广告代言业务、全国商业巡演等等。2005年上海天娱传媒有限公司在艺人经纪方面的收入约为2750万元。天娱传媒公司的另一收入来自娱乐包装公司。围绕“超级女声”明星们，众多的娱乐包装公司成为天娱传媒的合作伙伴，比例分成为90%：10%，这使天娱传媒公司在演艺、唱片等娱乐市场又获得了一份回报。
4．需求挖掘
从产业价值链的涵义中可知，“某种产业价值链之所以能够形成或发生变化，完全是为了提供能满足消费者某种需要的效用系统。”消费者的需求是产业价值链存在的基础。在过剩经济时代，顾客需求成为了一种稀缺要素，具有很高的价值。创造挖掘出更多的顾客需求也就表明了更多的产品能被消费者所使用，实质上也就是创造了更多的价值。在许多价值链中，消费者在对产品进行消费的时候，产生了大量新的需求，而这种新需求产生的过程也就是价值的创造过程。需求挖掘模式就是充分挖掘并全面满足消费者的全方位需求，通过全面满足客户多方面、多层次的需求来盈利。长久以来，人们随时利用着最先进的视听技术来为自己提供最完美的视听娱乐享受，而网络时代则满足了人们求新求异的心理和自主性提高的意识。比如消费者不再受制于由唱片公司灌录好的固定唱片，而是希望随心所欲地挑选自己喜欢的歌曲并且能够自由地随身携带自己购买的曲目。像苹果公司的iTunes线上音乐商店比其他的在线音乐服务取得更大的成功，就是因为其最贴近用户的这种需求。可以说，谁能把握了消费者的心理，挖掘出消费者的潜在需求，谁就能在消费者服务这一环节上具有竞争优势，从而拓展企业的利润空间。
二、价值链延伸模式
价值链延伸模式是指企业突破原有的产业界限，在产业链上向上游或下游方向延伸，从而获得新的价值。
1．品牌乘数模式
即用品牌做乘数，在后面乘上各种经营手段以获得最大的利润，也就是延长产业价值链，利用品牌开发各种衍生品，获得更广泛的赢利空间。迪斯尼集团就是一个成功运用该模式的典型企业。迪斯尼不断推出一部部制作精美的卡通片，每一部影片推出后都要大力宣传去扩大票房收入，并通过发行拷贝和录像带，获取第一轮利润。然后是后续产品的开发，主题公园是其一，每放一部卡通片就在主题公园中增加一个新的人物，在电影和公园共同营造出的氛围中，让游客高高兴兴地去参观主题公园，迪斯尼由此获取第二轮利润。接着是与品牌相关的消费品，迪斯尼在世界范围内进行知识产权交易，建立了大量的迪斯尼商店，通过授权销售产品，迪斯尼获取第三轮利润。迪斯尼公司就这样用一两年时间打造一个关键产品——一部全球知名的儿童电影，接下来的两三年里，利用“利润倍增器”挖掘电影、电视、音乐、CD、主题公园、玩具、服饰等相关产品的利润。从卡通形象到主题公园再到广播影视业，迪斯尼走了这样一条发展轨迹——制造一个产品，拥有一批客户，塑造一个品牌，然后让顾客消费同一个品牌的其他产品。这样，迪斯尼集团利润的增加，不仅仅依靠新顾客数量的增多，更依赖于老顾客对品牌的忠实而直接带来的重复消费以及对同一品牌的新产品的消费。有研究表明，开发一个新客户所投入的资金是留住一个老客户所投入资金的10倍，所以充分开发一个品牌的价值可以为企业大幅度养活营销成本，并带来稳定收益。而迪斯尼就是深谙此“合作增效”之道，将品牌尽其所用，发挥出品牌的最大价值潜能。在欧美，娱乐产业创造的巨额价值一般都是通过品牌这个利润倍增器来实现的。如电影《泰坦尼克号》利润首先来源于票房。其次在收费的有线电视中播放，随后在免费的公众电视网中播放，靠广告赚钱，然后进入了音像市场，发行DVD、录像带。通过电影、电视的宣传，歌星席琳•迪翁演唱的《泰坦尼克号》主题歌已经红遍全球，发行电影音乐的CD正是最抢手的时候，出版相关的书籍、画册、礼品、纪念品、服装……利用品牌延伸价值链，使利润延续放大，赢利倍增。《泰坦尼克号》全球电影发行收入为18亿美元，附加产品收入达53亿美元。较早的影片《星球大战》，其衍生产品玩具、游戏、图书、唱片等的销售额就超过了45亿美元，其中公根据该片设计的玩具共六大系列200余款，世界三大顶级玩具公司参与竞标，仅此一项就净赚了4亿美元。品牌乘数模式的利润来源十分广泛，可以是一个卡通形象，可以是一个伟大的故事，也可以是一个有价值的信息，或者是一种技巧，甚至是其他任何一种资产，而利润化的方式，则是不断地重复叙述它们，使用它们，同时还可以赋予它们种种不同的外部形象。
2．掌控终端模式
即通过出售满足消费者需求的服务来掌握控制终端客户，从而获取利润。随着经济社会的发展，利润沿着价值链发生了转移。相对于制造环节，销售五一节获取的利润更加丰厚，但是随着经济社会的进一步发展，在某些价值链中，销售环节也变成了无利润区，价值的创造主体和获取主体发生了进一步的分离：制造和销售产品的企业所能获取的利润十分有限，而大量的利润都在消费环节中产业，利润由产品的销售环节转向了消费环节。对于手机行业来讲，在整个产品使用期间，制造手机和销售手机的企业所获得的利润与使用手机过程中通讯服务商所获得的利润比大约是1：10。同样，随着生活水平的迅速提高，个性化需求不断强化，人们已不再仅仅满足于一般的同质化产品，而是对产品的异质化要求越来越高。与此同时，技术扩散速度越来越快，一项新技术往往在很短的时间内就会变得很普通，这就使得产品本身的异质化空间越来越小。在这种情况下，企业仅仅从产品本身追求异质化已经远远不够，还需要从服务上体现出自身的与众不同。对主要提供精神消费品的创意产业来说，重要的利润来源在于顺应价值的下游化转移趋势，通过出售让顾客得到精神体验等个性化用力来掌控终端。服务是决定产品异质化程度的重要环节，从本质上讲，它是企业对自身产品的一种价值增值。消费者之所以购买某种服务，是因为这种服务具有体验价值，能够提供感官上的享受。对消费者来讲，过程重于结果。例如，消费者听一场音乐会，虽然没有带回来什么实体产品，但是可以从欣赏音乐的动态过程中得到极大的满足。又如“环球影城”主题公园通过为顾客提供视觉、声觉、味觉、嗅觉和触觉的全方位动态体验，每年获取非常丰厚的利润。大多数光顾环球影城的顾客几乎没有获取任何的实体产品，但是由于得到了一种无与伦比的体验，心甘情愿地为此支付不菲的费用。在当今的传媒产业中，决定新闻信息产品市场表现的核心因素由产品质量向信息服务质量转移，信息加工处理利用能力比以往更加影响新闻媒介的核心竞争力，出售服务成为新闻媒介新的赢利模式和控制高层的基本手段；新闻媒体由媒体经营向经营媒体转变；研究、咨询、会展等延伸、增值服务成为新闻媒体的基本产品，向终端用户提供他们所需要的新闻信息产品和服务成为新闻媒介的必然选择。只有这样传媒才能建构与终端客户的立体化联系，以及基于数据库营销技术的精确把握，才能开成彼此间更加准确、更加多样的多点支撑的价值关联，进而形成更加稳定、忠诚的依赖和信赖关系。比如世界大通讯社之一——路透社在今天世界经济运行中起着不可或缺的作用，它之所以能获得世界信息内容服务业的霸主地位，主要是因为它已经由一般的新闻信息搜集加工传播转向以搜集加工销售经济信息服务为主，用信息服务锁定了越来越多的终端客户。
三、价值链分解模式
在市场经济条件下，所有企业在其价值链的每一个活动中都是在与所有现存的和潜在的同类厂商进行竞争。一个公司之所以能够创造出高于竞争对手的价值，只是因为在价值链的部分或全部活动上做得比对手好。但是随着技术的为断进步、社会分工的进一步细化，价值链的增值环节变得越来越多，在一个长而复杂的产业价值链上，一空企业要想在所有环节上都具有竞争力是不现实的。于是价值链开始分解，一些新的企业加入了价值链，并在某个环节上建立起新的竞争优势。这种竞争优势表现为在该环节上具有成熟、精湛的技术和较低的成本。他们的进入使一些大而全、小而全的企业在竞争中处于劣势，迫使它们不得不放弃某些增值环节，分拆价值链，集中于专长，从自己的比较优势出发，将业务集中到具有利润空间的某个战略环节，变成一个专注局部环节的专业化公司。
1．业务外包模式
业务外模式是通过与其他企业签订契约，将一些传统上由本企业负责的业务或职能外给专业的、高效的独立生产商或服务提供商。当企业把所有的资源集中在能使企业获得绝对优势的竞争环节时，可使企业内部资源赢利率达到最大化。同时由于企业专注于价值链的核心环节，有利于企业全力培育基于独特的技能和知识基础上的核心竞争力，使企业获得持续的竞争优势。目前，相当一部分跨国创意产业企业采用价值链理论来管理其全球价值链。最常见的做法是实施业务外包战略，把经营活动中产生核心能力的战略环节严格控制在企业内部，而将一些非战略性的活动外包出去，充分利用国际市场降低成本，提高竞争力和赢利水平。比如新闻集团旗下的电视公司就成功运用了“制播分离”的运作方式，A公司在初创时期只有不到10名员工，却播出了近20档节目。A公司员工所要做的工作集中在书面企划的制作上，在完成具体节目的方案筛选和创作后，寻找一些理念比较接近的节目制作公司制作节目，从而将电视内容制作这个环节外包。A公司把节目的大致模式向很多的节目制作公司做了介绍，然后让他们交出一个文案，并制作出一个他们认为满意的样片。一旦制作公司提交的文案得到A公司的认可，双方就签署协议。A公司这种简洁的经营模式进一步保证了节目的质量。一方面对于委托的制作公司来说，制作的电视节目只有在具有高质量的可视性的前提下才能被观众接受，被电视台选中，这就迫使制作公司从节目的策划到制作都必须千方百计地考虑市场和观众的需求。另一方面从A公司自身来说，因为本身不制作节目，就避免了一些固有的弊病。将节目制作交给专业的本土制作公司，使A公司的工作人员可以把更多的时间用在终审上，工作人员可以从字幕的错别字，到灯光和声音等技术环节都进行严格的控制和把关。同时星空卫视还可以不断推出新的节目，以取代原有的收视率较低的节目，从而保证整个频道的节目质量。可以说这种小而精的人力资源管理机制为A公司从创立走向赢利建立了一个较为健康的平台。当前传媒产业界越来越认同“内容为王”的理念，无论是报纸还是互联网，其核心就是通过各种方便快捷的手段传播信息和知识，而且发展趋势是内容服务与传播形式（传媒）相分离，内容供应将越来越独立，业务外包模式将广为流行。
2．集聚区作模式
大型公司依据自身的战略定位不断地将其非核心业务外发出去，就会形成以其为中心的产业价值链的纵向或横向的中小企业集聚群。创意产业中的中小企业占了企业的绝大多数。在英国，文化创意部门里56%的主要工作人员都受雇用于25人以下的公司；今日的好莱坞也正是依靠着集聚在那里的无数小型企业，实现不同项目之间的承接，从而形成特有的产业链。如绪论所述，创意产业具有空间集聚特征，事实上，这也是创意产业的赢利模式之一。创意产业中的小企业间的协作及其与地方劳动力市场的紧密结合鼓励了生产制作与地理环境的聚合，而由此产生的高回报效应更加大了这种聚合倾向。正是在这种空间集聚的互动效应下，使得创意产业中的创造性得以品牌化，利润产生的成本也相对较低。深圳市龙岗区大芬村从一个名不见经传的小村庄一跃而为“文化产业示范基地”，是文化艺术品产业化发展的一个成功尝试，也是创意产业集中协作的一个典型赢利模式。目前大芬村是全国最大的油画生产基地，一年售出的“行画”多达600万张，年销售额达1.4亿元。在占了美国油画市场份额60%的中国油画中，“大芬油画”占了其中的80%。因为油画产业的崛起，大芬村从改革开放前人均收入不到200元的贫穷小村落，一跃成为人均收入达3.4万多元的现代化新城区，被誉为“中国油画第一村”。大芬的成功在于集聚在此的众多中小企业分工协作形成了一条完整的产业链。那里云集了3000多名画工、画师和画商，300多家画廊和700多间油画个人工作室、油画作坊、形成了一支色彩缤纷的油画产业大军。在市场的主导下，画家、代理商和经纪人分工明确，职责到位，构成大芬油画市场的主体，从事油画创作与生产的龙头企业和专门负责承接订单以及市场营销的经销代理商，形成了产供销一体化的完整产业链条，造就了具有一定规模的油画交易市场，每天有2万多件绘画作品源源不断地经香港运往海外。油画在大芬扎根成长，同时催生了高度关联的多元化产业形态。拉动绘画业发展的艺术教育直接介入，各类美术培训班渐成气候；直接服务于油画业生产的画笔、颜料、画框、宣纸等绘画材料店、装裱店亦兴盛起来；由油画衍生的国画、版画、漆画、雕刻、刺绣等相关产业应运而生；与大芬的知名度关联的餐饮业、旅游业日见兴旺，与油画配套的相关产业悄然兴起。目前，大芬已经形成了集生产、交易、培训、旅游等为一体的文化产业圈。分散性的作坊式生产，产业性的企业化运作，分工合理、竞争有序的生产组织方式适应了创意产业发展的特点，使油画从一种仅供少数人欣赏的艺术品变成了大宗可以赚钱的商品，形成了一个独特的油画艺术商品制造基地。
四、价值链整合模式
产业价值链整合是指企业按照发展战略，通过整合企业的各项价值活动，重构企业价值链，提高企业整体赢利水平的过程。兼并收购和虚拟价值链是创意产业价值链整合的两种典型模式。
1．兼并收购
兼并收购是产业价值链整合最常用的模式。按照被并购对象所在产业价值链的位置来分，并购分为横向并购、纵向并购和混合并购。横向并购又称水平并购，指为了提高规模效益和市场占有率，生产或经营同类产品的企业之间发生的并购行为；纵向并购又称垂直并购，指为了业务的前向或后向的扩展而在生产或经营的各个相互衔接和密切联系的公司之间发生的并购行为；混合并购是指在生产技术和工艺上没有直接的关联关系，产品也不完全相同的企业间的并购行为。横向一体化的本质就是企业充分利用外部资源以快速响应市场需求，集中有限的资源专注于核心业务，从事专业化经营。甘乃特公司是美国最大的报纸发行商，在美国拥有近400家报纸（其中包括发行量最大的日报《今日美国》和《华尔街日报》），在英国拥有最大的媒体——新闻探索媒体集团（Newsquest Media Group）有300家报纸。甘乃特公司起步是从地方性报刊投资开始，尔后的大量并购虽然也开始出现多样化的特点，但是主要的并购仍然是围绕地方性的报刊。经过近百年的并购，甘乃特公司的业务依然是以报刊出版为主。2002年度报刊出版的营业收入和营业利润分别为56.51亿美元和16.16亿美元，分别占整体的88%和84%，而电视业务的营业收入和营业利润分别人7.71亿美元和3.71亿美元，与报刊出版相比差距甚远。纵向并购是大多数创意产业企业迅速壮大的捷径。当前跨国传媒集团所经营的报纸杂志，一般都自己拥有造纸、油墨甚至印刷设备等原材料生产厂家，或对相关厂家进行控股；在产品的销售、发行上，创办有自己的报刊发行公司、影视音像连锁店以及电影院等；同时，自己牢牢掌握广告公司，以完成信息产品的二次售卖；另外，还与银行、保险、证券等金融机构建立联盟关系，或者自己拥有金融机构。通过这种方式，跨国传媒集团将原材料供应商、销售渠道、资本运营等价值行为纵向整合成一条完整的价值链，使其处于集团内部控制之下。1996年，迪斯尼公司以190亿美元兼并美国广播公司，就是节目生产制作和节目传播销售一体化的结合，是上游和下游环节的连接。纵向并购使企业内部各单元之间形成价值链，从而实现价值增值。如新闻集团的《电视指南》杂志1998年并购联合电视卫星集团后，形成了一个统一的电视指南平台，包括印刷、电子、网上的所有渠道。《电视指南》杂志就成了上游产业，而《电视指南》的电视、网络成了下游产业。这个产业价值链就大大地突破了原有的单一纸制产品形态与市场空间，不但为美国5000万个家庭提供电视指南服务，而且还为二十个国家的300万个家庭提供国际服务。在美国，1999年电视指南互动频道的用户数量就已经接近200万。联合后，传统的《电视指南》将拥有印刷、电子和有线等多种版本，实现多种广告收入，并享有更多的赢利机会。混合并购指并购对象和并购企业并不处于同一行业，通过并购主要是发展企业多元化战略。现在西方发达国家的传媒集团已经很少有单一的传媒种类构成。以美国在线一时代华纳集团为例，这个全球性的传媒集团出版64种平面媒体，拥有2.68亿读者，旗下时代华纳贸易公司拥有两个出版社和书刊直邮服务。WB Television Network公司经营着16座电视广播站，拥有全美电视用户的25%。时代华纳有线系统公司拥有有线用户1280万个，是美国最大的有线电视网，控制了全美最大的100个市场中的22个。华纳兄弟国际电视公司向175个国家的电视台发行40种语言4万个小时的电视节目及部分电影节目，华纳兄弟国际影院公司在多个国家拥有1000外个电影院线。华纳兄弟旗下的影音资料馆The West Wing拥有6500部电影、3.2万个电视节目及1.35万个动画节目，AOL拥有2800万顾客，华纳音乐集团是全球最大的音乐内容及产品提供商之一。混合并购也是产业融合互动模式的一种表现形式。随着技术革新的不断发展和信息化时代的来临，产业融合互动正日益成为产业经济发展中的重要现象。随着数字化时代的到来，数字融合浪潮给创意产业带来巨大冲击和机遇。目前全球所有大型出版集团均把信息技术与互联网业务的开发和发展放在至关重要的位置，不仅所有内容文本全部数字化了，内部管理建立了ERP系统，而且各项业务已全面进入互联网领域，出版集团的数字化成为其基本生存条件之一。如报纸主力媒体可以建立自己的第四代媒体（网站）和第五代媒体（手机短信）。数字时代消除了新闻出版业、广播电视、娱乐业、信息产业、家电制造业的传统行业壁垒，使众多关联产业共同整合在创意内容产业的旗帜之下，电信运营商、传统媒体、终端制造商、服务提供商、广告商纷纷被整合到新的价值链赚取更多的利润。
2．虚拟价值链
虚拟价值链指为了实现一定的战略目标，在价值链不同环节上的企业之间形成战略联盟，以此来聚合彼此的核心专长，合作创造更大的价值。虚拟价值链基于“双赢”与“合作”的经营理念，通过整合价值链系统中联盟企业的分散资源，扩大市场份额，提高运作速度，分担市场风险，实现优势互补，并且能间接实现多元化、录求新增长点的目的，有效规避多元化陷阱。构成虚拟价值链必须具备两个前提条件：其一，作为成员组织，必须具备核心竞争力；其二，市场上必须有与之形成价值链的互补关系，并愿意建立相对稳定的战略联盟的合作伙伴。虚拟价值链要求战略合作伙伴间共享信息，在价值链上互相依存，并通过彼此间核心竞争力的协同效应，来达到统合多赢的经济目标。新闻集团就利用虚拟价值链为自己开创了利润可观的发展局面。1996年，新闻集团与美国第二大有线电视公司TCL签订合作协议，借助其电视网络优势为节目录找更大的发展平台；与维亚康姆集团旗下的派拉蒙电影公司合作电影《泰坦尼克》创造了电影史上的多项记录。新闻集团还在技术和服务网络、内容制作等方面广泛寻找合作伙伴外；旗下的9家娱乐和新闻公司与著名网站雅虎在媒体、市场运作和节目制作方面进行合作，加大网上内容服务。2001年新闻集团与国家地理频道建立战略伙伴关系，使这一频道为新闻集团增加了1000万有线用户。新闻集团借助国家地理杂志和频道形成的全球品牌优势和精良的节目为自己增加了节目和频道实力，而且大大节约了节目制作和运营成本。新闻集团通过与其他国际传媒公司的战略联盟，实现了外部一体化，从而不仅完善了其产业结构，而且实现了全球范围的资源优化配置。
追逐利润是市场经济背景下企业的主要经营目标，如何赢利，采取何种赢利模式也是企业家和创业者十分关心的焦点之一。“赢利模式”的概念源自迈克尔•波特的价值链理论，以及美国的亚德里安•斯莱沃斯基等几位学者合著的《发现利润区》等表达的观点。迈克尔•波特认为以差异化为目的、以核心能力为聚集打造的“价值链”才能使企业获得赢利。亚德里安•斯莱沃斯基指出企业的赢利区间是变动着在价值链上游走。可见价值链是企业活动的一种表现形式，其根本作用在于帮助企业发现价值，并通过合适的赢利模式获得利润。本节重点介绍产业价值链的基本概念，分析创意产业价值链的基本特征，指出创意产业的赢利模式。
一、价值链理论
1．价值链的概念和构成
价值链的概念是由美国哈佛商学院迈克尔•波特（Michael E. Porter）教授首先提出。在其1985年所著的《竞争优势》一书中，他指出：“每一个企业都是用来进行设计、生产、营销、交货等过程及对产品起辅助作用的各种相互分离的活动的集合。”任何企业的价值链都是由一系列相互联系的创造价值的活动构成，这些活动分布于从供应商的原材料获取到最终产品消费时的服务之间的每一个环节，这些环节进行分解，通过考察这些活动本身及活动相互之间的关系来确定企业竞争优势。同时指出企业的价值链也是动态变化的，它反映了企业的历史，战略以及实施战略的方式。波特从商品与服务的市场价值来研究价值链，他认为企业价值链并不是孤立存在的，它存在于由供应商价值链、企业价值链、渠道价值链和买方价值链共同构成的价值链系统中。根据价值链理论，企业的经营活动可以根据其对企业经营价值的影响分成若干个小时的“价值活动”，企业所创造的价值是由其产品或服务的购买者所愿意支付价钱的多少来衡量的。企业之所以盈利，是因为企业所创造的价值超过了企业从事该价值活动所支付的成本。企业要取得竞争优势，超过竞争对手，就必须做到，要么以更低的成本从事价值创造活动，要么从事的经营活动会导致差异性的结果，或者创造更多的价值，从价值的提高中取得更多的盈利。价值链理论认为价值链分析的基础是价值，而不是成本；价值链是由各种价值活动构成的，即由基本增值活动和辅助性增值活动构成；企业的价值链体现在价值的更广泛的一连串活动之中；一条基本价值链可以进行再分解，如作为基本增值活动的市场销售就可再分为营销管理、广告、销售队伍管理、销售业务、技术文献、促销等活动；价值链的各环节之间是相互关联、相互影响的；在同一产业中，不同的企业具有不同的价值链，对于同一个企业而言，在不同的发展时期，会有不同的价值链。价值链理论认为，在企业的经营活动中，并不是每个经营环节都创造价值或者具有比较优势。企业所创造的价值和比较优势，实际上是来自于企业价值链上某些特定环节的价值活动，这些真正创造价值的、具有比较优势的经营活动，才是最有价值的战略环节。企业的竞争优势，或者说核心竞争力，实质上就是企业在价值链上某一特定的战略环节上所具有的优势，这些战略环节是企业核心竞争力的源泉。只要控制住这些关键的战略环节，也就控制了整个价值链。企业要发展或者保持自己的竞争优势，并不需要在企业价值链的所有环节上都保持优势，关键是发展或者保持那些创造价值同时产生比较优势的战略环节的优势。价值链理论完全颠覆了传统的“木桶理论”。木桶理论要求企业重点去“补短”，以保证企业“滴水不漏”，从而获得最大价值。而价值链理论则是干脆拆除企业竞争中的“短板”，打破木桶，加长原有的“长板”，使之成为竞争的利器。
2．产业价值链的特点
价值链不仅存在于单个企业的活动中，也存在于不同企业之间。随着产业内部分工不断地向纵深发展，其价值创造活动通常由多个企业共同完成，这些企业相互间构成上下游关系，共同创造价值。我们把围绕服务于某种特定需求或进行特定产品生产（及提供服务）所涉及到的一系列互为基础、相互依存的上下游链条关系称为产业价值链。产业价值链的特点主要有：
（1）协同性
产业价值链的存在以产业内部的分工和合作为前提。没有分工，就无法区分相应的各个价值增值环节，也就没有价值链的存在。专业化的分工可以大大提高效率，扩大价值增值流量；而合作是产业价值链中各个价值增值环节得以“链接“和延续的必要条件。随着全球经济一体化趋势的深入，市场需求的个性化以及现代产品技术和管理技术的发展等企业内外部竞争环境的快速变化，产业价值链协同性更加突出，大量的专业化企业由仅仅基于产品或服务的利益交易，逐渐发展成为以战略聪明、优势互补、资源共享、流程对接和文化融合等为特征的深度合作。
（2）增值性
后面的价值增值环节在前面价值产品的基础上，进一步面向新的客户，生产出新的价值产品和服务。当然这并不意味着前面环节投入的价值量在后面都能够实现，如果存在价值增值瓶颈，价值链上一部分投入的价值将会损失掉，无法实现增值。随着产业的发展，原有产业链中各环节的价值和利润将发生转移，向对价值创造起关键作用的环节集中，而且转移的范围越来越大，转移的方式越来越多样化，转移的频率也越来越快，增值的速度也相应加快。
（3）循环性
价值增值实现的过程是一个不断循环的过程。因此，产业价值链具有循环性的特点。这对于参与价值链的、持续经营的企业具有重要意义，因为企业长期价值的最大实现也起短期价值的实现有更重要的意义，无法实现有循环的产业价值链终将面临衰退和死亡的命运。
（4）融合性
不同产业的关联性增强，原来看似没有联系的不同产业价值链之间变得越来越相关联，并出现一系列重叠、替代、交叉和融合的趋势。
二、创意产业价值链
1．创意产业价值链的构成
创意产业是具有原创性、具备明显知识经济特征和高度文化含量的一种产业，它将原创性的文化创意规模化、产业化，使之产生经济效益；它以创意为核心，将抽象的文化直接转换成具有高度经济价值的产业。
（1）内容创意
即创意形成环节。参与的市场主体是文化内容提供者，其中的关键人物是艺术家、设计师等，或者可以说是任何能够创造出为创意企业提供内容的创意生产者，是他们将文化资源转化成为创意。这个环节是创意产业价值链的顶端，在任何情况下者是控制整个链条的关键环节，主要增值部分就在其原创性的知识含量之中。这种创造价值的活动改变了过去必须要有实体才能生产与制造的概念，将一个抽象的、无形的产品当作产业链的一环。近年来，企业对这个环节参与主体的争夺已经展开，纷纷与著名作家、画家、设计师签约，垄断他们的创意作品。作为这个环节参与主体的艺术家等从某种程度上成为稀缺资源。
（2）生产制造
这个环节将创意（或产品）转化为产品。创意企业通过技术、工艺等生产流程批量生产创意产品。
（3）营销推广
“新媒介人”阶层是这一环节的重要参与者，其中的关键人物是代理商、策划人、经纪人、传媒中介人和制作人等，他们运用各种营销模式将其价值和使用价值销售让渡给消费者。传统的创意作品消费往往是直接的面对面交流的自然经济形成，不需要像策划人、艺术中介机构、经纪人等这样的中间环节。在今天这个全球化的消费社会里，创意产品不再是创意天才灵感突发的产物，而是精心设计、策划的结果。有时策划人、经纪人的地位和作用甚至超过作为传统的“艺术生产”中的“关键环节”或“决定因素”的作家、艺术家和设计师等，因为他们懂得市场、了解市场，能够准确预期和把握市场，能用经济和传媒运作的方式把创意作品推向大众。本世纪初的“刘令华现象”为这种情形作了一个很好的注释。国内外多项成功的案例显示，创意产品生产的市场规划、专业策划在创意产业价值链中举足轻重。
（4）传播渠道
产品要变成产业，关键是渠道。没有销售或发行通路，再好的产品也变不成产业。因此，传播渠道构成创意产业价值链上的重要环节。其市场主体主要是电影、电视的播映机构、报刊、电台、演出经营场所以及网络运营商等。如中国中信文化体育产业有限公司控股世纪环球电影院线，拥有26座影院，有强势媒体《中国电影报》、《文汇百花》、《时尚财富》、《新电影》、《中国摄影家》、《D壹周广告》，还开发经营北京和广州地铁内的广告、报刊分销网和娱乐终端卖场，掌控了诸多传播渠道，使内容传播的辐射力呈几何倍数增长。
（5）消费者
创意产业是由于创意赋予产品观念价值，引起消费者的购买兴趣和欲望，才具有高增值力，因此消费者不断增长的需求是创意产业价值链上的最终决定环节。消费者对整个价值链具有反馈和互动的作用。在新的知识经济的时代，消费者精神、文化需求的变化每天都在发生着，它要求价值链条上的各个环节采取创新的方式来满足这种需求，这个过程中不断有新参与主体的加入，新盈利模式的产生，也导致创意产业价值链条和其他产业价值链条的交叉和融合，从而带来了整个价值链上的变革。用最常见的电视连续剧做例子。首先，由原作者、编剧等电视剧本的知识产权拥有者构成创意的产生，在接下来的环节就依次引入编辑、生产商、经理、设备供应商、后期制作师等共同完成电视剧的制作，接下来就是广告代理商、向电视台销售这部电视剧的促销人员和各种中间人，在电视剧的发送环节，通过电视台的网络向消费者播出，这个环节中电视台依靠电视剧的贴片广告实现价值，同时各方面还可以进行与此电视相关的产品的开发（T恤衫、VCD等），到了最后一个环节，消费者接收到这部电视剧，对其中的文化内容进行解码，同时在评论家、各种营销机构的影响下，最终接受到一定的文化内容，并将影响到其他文化价值链上价值的实现。
2．创意产业价值链的特点
创意产业是以文化创意为核心内容的产业，具有创新性、渗透性、强辐射性和高风险性等独特的产业特征，因此它的产业链也与众不同。
（1）价值的非消耗性
由于创意产业以文化、知识为基础，提供的是以文化创意价值为主的产品和服务，而文化与知识产品具有可共享、可重复使用、可低成本复制等特点，对其传播和使用越多，其创新的价值越大。并且当创意内容被注入物质载体后，每次复制既不会对原有的知识造成损害（在相同的知识产权下），也不会受到物质资源的制约，具有耐久和无限复制性，体现价值的非消耗性。文化产品的消费方式更多地表现为欣赏，人们所消耗的是知识、文化、艺术的物质载体，而其文化价值不但不会消耗，反而会在人们的共鸣中变得更加丰富。一篇优秀的文学作品，一部成功的影视作品，可以通过复制、拷贝和再版、再演等形式不断扩大其社会影响，增加其自身价值。比如童话故事《白雪公主》被再创造为动画片、连环画、芭蕾舞、歌剧、网络游戏，又被录制成为CD、LD和多媒体光盘，等等，其价值随着其产品的延伸不断增加。
（2）内容创造的高赢利性
创意产业是知识密集型产业，精髓是人的创造力，创意产业产品的精神内容价值和作为精神产品载体的物质价值相比是较大的，内容价值在总价值中占有绝对的比例优势。有时创意产品的物质价值可能微不足道，甚至可以忽略不计。微软公司把超过2000美元的《不列颠百科全书》装载在50美元的光盘里出版，百科全书的生产成本是3000美元，但是光盘的生产成本是1.5美元。产品复制只需要消耗非常有限的物质成本。创意产业的生存和发展依赖于知识产权保护。因为创意产品与普通的产品不一样，更多是因内容原创性而产生价值，版权保护下的内容创造是产业链中的高利润区。如《祝你生日快乐》这首名歌是1893年由美国一位教师谱曲的学校问候歌曲，后改为生日祝词，时至今日，拥有版权的音乐公司华纳加伯尔每年不用任何投入即坐收2500万美元的版税。
（3）赢利的不确定性
创意产业的高风险特征决定了其赢利的不确定性。创意产品以精神性作为最主要的属性，满足的是人们对精神生活的需求，而这种需求带有极其强烈的不确定性和个性色彩，在供求关系中非理性的成分很大，变化莫测。而且创意产业往往针对的是市场的潜在需求，如何挖掘潜在需求并设计出自己的创意产品是企业成功的关键所在；同时，市场受到各方面的因素影响很多，政治、宗教、习俗、自然环境、灾难、冲突、种族、恐怖事件等等，都可能对创意产品消费产生无形的影响。因此产业投资回报不稳定，具有较大波动性。
（4）消费者需求决定性
价值链中价值投入受到最终消费者需求的约束，同时，最终消费者需求也决定了价值在多大程度上能够实现。位于价值链末端的消费者是价值链真正的价值源泉。消费者文化消费能力和大众文化的审美取向从根本上决定了创意产业的产生和发展，当消费者的文化消费能力没有达到相应程度的时候，价值链上游价值环节的盲目投入只能导致泡沫的产生。对文化需求而言，人类的追求是无止境的，这导致创意产业链不断延长、丰富、更新、重构，而在这个过程中价值链上的各个环节也在新的市场条件下不断寻找新的盈利机会。比如消费者对从网上获取住处以及从网络中得休闲娱乐需求的增加，会催生产业价值链的变革。以对电子报刊的需求为例，这种新需求给产业价值链的每一个环节都带来了变化；在内容创造环节需要增添网络编辑、网络作者，在生产环节需要增加新的技术人员，在营销推广环节需要有新的网络发布等手段，在传播渠道环节则要求网站等新参与主体的加入。因此，消费者的需求决定了产业链的变化。
（5）产业链条的跨越性
创意产业中的某些产品具有单件性，比如画家的原创伤作品等，这时产业链可能只有两个环节，即从内容创造环节直接中跨越到消费者环节，产业价值链的中间环节被省略，这是创意产业价值链区别于一般产业价值链的又一特性。
创意产业的赢利模式
所谓赢利模式是指企业以赢利为目标，根据经营环境和自身资源，将市场、产品、服务、人力及资本等要素进行匹配组合与管理的过程和方法，它能够在一段较长时间内稳定维持，并为企业带来源源不断的利润。分析创意产业价值链的最终目的是为了总结出创意产业不同的赢利模式。对创意产业而言，其价值链上的关键赢利点在于内容和渠道，创意产业的赢利模式都是在这两个根本点的基础上运营开发而成的。对内容的开发和创新，对渠道的掌握与控制永远都是创意产业企业赢利的根本。根据产业价值链的形成与变革，创意产业的赢利模式分为以下四种类型。
一、价值链定位模式
价值链理论认为企业的竞争优势，或者说核心竞争力，实质上就是企业在价值链上某一特定的战略环节上所具有的优势，这些战略环节是企业核心竞争力的源泉，也是企业利润的来源。只要控制住这些关键的战略环节，就控制了整个价值链，也就获得了持续的赢利。
1.内容为王
内容创造构成创意企业信心竞争力的重要部分，是产业链的高利润区。过去，人们认为信息采集能力是构成媒体核心竞争力的主要因素。但随着现代科技提供给人们的信息采集手段效率越来越多，人们提高信息采集能力的公众自己的行动蚕食，公众越来越多地参与到信息的采集中来。比如许多媒介都有的热线电话、报料电话、受众热线，就担负了许多采集公众提供的信息的任务。丰富内容的获取变得十分容易。但是，在浩如烟海的信息中提炼创造出有价值的内容却非易事。尤其在传媒、娱乐、艺术等行业中，内容的原创能力及内容资源的集成配置能力越来越成为价值链的核心环节。“内容为王”的赢利模式使维亚康姆公司用了不到二十年的时间就变成全球最大的传媒娱乐集团之一。它旗下拥有曾拍摄出《阿甘正传》、《泰坦尼克号》的派拉蒙电影公司、哥伦比亚广播公司、西蒙出版公司、做DVD和电脑游戏的百士达及MTV音乐电视网和19家电视台、1300家电影院。年营业额达226亿美元，在全球170多个国家和地区拥有分支机构。总裁石东明明确表示维亚康姆的目标是发展成为“全世界最优秀的、以内容为主导的传媒公司。”在维亚康姆，内容的生产由电视网、电视台、电影公司、唱片公司传经出版社来完成。哥伦比亚电视网在全美各地拥有200多个加盟电视台，提供娱乐、新闻、体育等节目；派拉蒙电视为全美最大的电视节目供货商之一，提供节目给有线电视、无线电视、首播节目代理、哥伦比亚娱乐公司负责哥伦比亚电视网娱乐节目的开发；哥伦比亚制片公司负责开发制作晚间黄金档期节目，包括喜剧、戏剧系列、电视影片。这些内容产品的销售有两种获利途径，一是将产品以无偿的方式在大众媒体上播发，然后将节目所吸引到的受众资源销售给广告商获取广告收入；另外就是利用内容产品直接与消费者进行不同形式的交换，获得非广告收入。非广告的盈利主要来自影像制品的零售租赁、有线电视的频道费、节目授权、剧情片拍摄以及出版、电影院线、主题公园、品牌衍生产品销售等。专注于内容的价值链定位模式，为维亚康姆赢得了行业的龙头地位，也为它带来了丰厚的利润，2004年市值达到510亿美元。“内容为王”也使美国在线一时代华纳公司旗下的付费电视网HBO（Home Box Office）为美国的收费电视开创了一个非常简单却高效的运营模式；在向订户收取一定的费用后，全天候播出高质量的电影、音乐、纪录片、体育赛事等娱乐节目，由其他有线运营商向用户提供接入服务，推广成本和收入在两者间分摊。与绝大多数电视频道不同的是，它不卖广告。HBO认为HBO应成为一个创意发源地，创造那些能给人以新鲜感的电视系列剧。HBO广纳优秀创意人才，为他们提供宽松的创作氛围，鼓励创作自由，尊重每个作者的创造原则。于是，越来越多的著名编剧和导演来敲HBO的大门，越来越多的优秀电视剧在HBO诞生：《黑道家庭》和《欲望都市》等系列已成为美国电视界最受欢迎的剧集。在2004年，它的系列剧在金球奖上的提名高达二十个，几乎是四大电视网中任一家的两倍；最终获得七个奖项。电视剧集成为HBO节目单含金量最高的内容，与竞争对手明显地区别开来。在1999年，它摊销和税前的利润为5.27亿美元，所赚就已超过ABC、NBC、CBS和FOX四大电视网的总和。2003年，HBO利润增长至9亿美元。现在，HBO和它的姊妹频道，只播放电视的Cinemax的总订户已达3500万，占到美国付费电视频道市场的90%，国际市场上，它在包括中国在内的50多个国家和地区拥有1600万的订户。
2.渠道制胜
传播渠道是创意产业价值中重要的环节，如果没有畅通的传播渠道，再好的创意内容也无法转化成产品，更谈不上赢利。世界传媒业巨头新闻集团将传播渠道定为其战略环节，展示出了掌握越多的信息传送形式、赚钱的利润就越大的经营理念，即渠道制胜赢利模式。新闻集团的传播渠道包括广播、电视、报纸、杂志、图书出版、网络等，新闻集团各个公司的名称反映出它的明确定位，如福克斯广播公司、英国天空广播公司、亚洲星空传媒集团、美国数字出版公司，它们都是围绕传播渠道在不同地点来生成不同的公司，传播渠道是这些公司的共同点。新闻集团这种思路在其2002财务年度每个产业部分的收支情况中得以体现；内容制作部分的营业额和利润只占整个集团的四分之一左右；而传播渠道部分的营业收占整个集团的近70%，利润占了整个集团的四分之三左右。表明新闻集团在同时重视内容和渠道两者的前提下，发展重心倾向于传播渠道。新闻集团在澳大利亚发家，它控制了澳大利亚70%的日报订户，随后又向英国发展，成为英国最大的报纸出版商。目前，新闻集团70%的收入来自美国市场。随着在美国的稳固发展和全球性并购的展开，新闻集团逐渐成为当今世界最大的综合性传媒之一，经营范围包括分布在美洲、欧洲、亚洲和大洋洲的报纸、杂志、图书出版和电影、电视节目的制作发行以及卫星和有线电视广播、数字广播、加密和收视管理系统开发，拥有福克斯影业公司、福克斯电视网、美国有线频道、英国天空电视台、STARTV（包括鲁伯特•默多克卫视中文台、凤凰卫视中文台）、HarperCollins出版社……传播渠道的拓展使节目内容的市场价值得到充分开发，2004年新闻集团市值高达510亿美元。
3．媒体推动
传统的创意作品消费往往是直接的面对面交流的自然经济形态，不需要像策划人、艺术中介机构、经纪人等这样的中间环节。在今天这个全球化的消费社会里，精心设计、策划的创意产品很有可能被淹没在泛滥的信息之中，而媒体是人们获得信息最主要的方式，媒体的运作将发现创意产品的价值，并推动价值的实现。2005年风靡全国的“超级女声”项目就在媒体的推动下创造了赢利奇迹。围绕“超级女声”这一富有创意的真人竞技电视娱乐节目，湖南卫视和上海天娱传媒有限公司通过电视、图书出版、演唱会、商品代言、网络、手机短信等传播媒体，吸引了上亿观众。规模庞大的注意力被迅速转换为数目可观的商业价值，2006年1月中国社会社科院发布的“文化蓝皮书”估算出这个节目各利益方直接总收益约7.66亿元。按照上、下游产业链间倍乘的经济规律分析，“超女”对社会经济的总贡献至少达几十亿元。上海天娱传媒有限公司拥有“超级女声”的品牌所有权，是定位于“超级女声”系列节目的品牌运营商。这家成立于2004年5月的小公司，不参与电视节目的分成，而将“超女”系列品牌及其衍生产品的开发与媒体运作作为其主要盈利模式。它制作发行《超级女声终极PK》唱片，拍摄《超级女声》同名电视连续剧，推出超女广告代言业务、全国商业巡演等等。2005年上海天娱传媒有限公司在艺人经纪方面的收入约为2750万元。天娱传媒公司的另一收入来自娱乐包装公司。围绕“超级女声”明星们，众多的娱乐包装公司成为天娱传媒的合作伙伴，比例分成为90%：10%，这使天娱传媒公司在演艺、唱片等娱乐市场又获得了一份回报。
4．需求挖掘
从产业价值链的涵义中可知，“某种产业价值链之所以能够形成或发生变化，完全是为了提供能满足消费者某种需要的效用系统。”消费者的需求是产业价值链存在的基础。在过剩经济时代，顾客需求成为了一种稀缺要素，具有很高的价值。创造挖掘出更多的顾客需求也就表明了更多的产品能被消费者所使用，实质上也就是创造了更多的价值。在许多价值链中，消费者在对产品进行消费的时候，产生了大量新的需求，而这种新需求产生的过程也就是价值的创造过程。需求挖掘模式就是充分挖掘并全面满足消费者的全方位需求，通过全面满足客户多方面、多层次的需求来盈利。长久以来，人们随时利用着最先进的视听技术来为自己提供最完美的视听娱乐享受，而网络时代则满足了人们求新求异的心理和自主性提高的意识。比如消费者不再受制于由唱片公司灌录好的固定唱片，而是希望随心所欲地挑选自己喜欢的歌曲并且能够自由地随身携带自己购买的曲目。像苹果公司的iTunes线上音乐商店比其他的在线音乐服务取得更大的成功，就是因为其最贴近用户的这种需求。可以说，谁能把握了消费者的心理，挖掘出消费者的潜在需求，谁就能在消费者服务这一环节上具有竞争优势，从而拓展企业的利润空间。
二、价值链延伸模式
价值链延伸模式是指企业突破原有的产业界限，在产业链上向上游或下游方向延伸，从而获得新的价值。
1．品牌乘数模式
即用品牌做乘数，在后面乘上各种经营手段以获得最大的利润，也就是延长产业价值链，利用品牌开发各种衍生品，获得更广泛的赢利空间。迪斯尼集团就是一个成功运用该模式的典型企业。迪斯尼不断推出一部部制作精美的卡通片，每一部影片推出后都要大力宣传去扩大票房收入，并通过发行拷贝和录像带，获取第一轮利润。然后是后续产品的开发，主题公园是其一，每放一部卡通片就在主题公园中增加一个新的人物，在电影和公园共同营造出的氛围中，让游客高高兴兴地去参观主题公园，迪斯尼由此获取第二轮利润。接着是与品牌相关的消费品，迪斯尼在世界范围内进行知识产权交易，建立了大量的迪斯尼商店，通过授权销售产品，迪斯尼获取第三轮利润。迪斯尼公司就这样用一两年时间打造一个关键产品——一部全球知名的儿童电影，接下来的两三年里，利用“利润倍增器”挖掘电影、电视、音乐、CD、主题公园、玩具、服饰等相关产品的利润。从卡通形象到主题公园再到广播影视业，迪斯尼走了这样一条发展轨迹——制造一个产品，拥有一批客户，塑造一个品牌，然后让顾客消费同一个品牌的其他产品。这样，迪斯尼集团利润的增加，不仅仅依靠新顾客数量的增多，更依赖于老顾客对品牌的忠实而直接带来的重复消费以及对同一品牌的新产品的消费。有研究表明，开发一个新客户所投入的资金是留住一个老客户所投入资金的10倍，所以充分开发一个品牌的价值可以为企业大幅度养活营销成本，并带来稳定收益。而迪斯尼就是深谙此“合作增效”之道，将品牌尽其所用，发挥出品牌的最大价值潜能。在欧美，娱乐产业创造的巨额价值一般都是通过品牌这个利润倍增器来实现的。如电影《泰坦尼克号》利润首先来源于票房。其次在收费的有线电视中播放，随后在免费的公众电视网中播放，靠广告赚钱，然后进入了音像市场，发行DVD、录像带。通过电影、电视的宣传，歌星席琳•迪翁演唱的《泰坦尼克号》主题歌已经红遍全球，发行电影音乐的CD正是最抢手的时候，出版相关的书籍、画册、礼品、纪念品、服装……利用品牌延伸价值链，使利润延续放大，赢利倍增。《泰坦尼克号》全球电影发行收入为18亿美元，附加产品收入达53亿美元。较早的影片《星球大战》，其衍生产品玩具、游戏、图书、唱片等的销售额就超过了45亿美元，其中公根据该片设计的玩具共六大系列200余款，世界三大顶级玩具公司参与竞标，仅此一项就净赚了4亿美元。品牌乘数模式的利润来源十分广泛，可以是一个卡通形象，可以是一个伟大的故事，也可以是一个有价值的信息，或者是一种技巧，甚至是其他任何一种资产，而利润化的方式，则是不断地重复叙述它们，使用它们，同时还可以赋予它们种种不同的外部形象。
2．掌控终端模式
即通过出售满足消费者需求的服务来掌握控制终端客户，从而获取利润。随着经济社会的发展，利润沿着价值链发生了转移。相对于制造环节，销售五一节获取的利润更加丰厚，但是随着经济社会的进一步发展，在某些价值链中，销售环节也变成了无利润区，价值的创造主体和获取主体发生了进一步的分离：制造和销售产品的企业所能获取的利润十分有限，而大量的利润都在消费环节中产业，利润由产品的销售环节转向了消费环节。对于手机行业来讲，在整个产品使用期间，制造手机和销售手机的企业所获得的利润与使用手机过程中通讯服务商所获得的利润比大约是1：10。同样，随着生活水平的迅速提高，个性化需求不断强化，人们已不再仅仅满足于一般的同质化产品，而是对产品的异质化要求越来越高。与此同时，技术扩散速度越来越快，一项新技术往往在很短的时间内就会变得很普通，这就使得产品本身的异质化空间越来越小。在这种情况下，企业仅仅从产品本身追求异质化已经远远不够，还需要从服务上体现出自身的与众不同。对主要提供精神消费品的创意产业来说，重要的利润来源在于顺应价值的下游化转移趋势，通过出售让顾客得到精神体验等个性化用力来掌控终端。服务是决定产品异质化程度的重要环节，从本质上讲，它是企业对自身产品的一种价值增值。消费者之所以购买某种服务，是因为这种服务具有体验价值，能够提供感官上的享受。对消费者来讲，过程重于结果。例如，消费者听一场音乐会，虽然没有带回来什么实体产品，但是可以从欣赏音乐的动态过程中得到极大的满足。又如“环球影城”主题公园通过为顾客提供视觉、声觉、味觉、嗅觉和触觉的全方位动态体验，每年获取非常丰厚的利润。大多数光顾环球影城的顾客几乎没有获取任何的实体产品，但是由于得到了一种无与伦比的体验，心甘情愿地为此支付不菲的费用。在当今的传媒产业中，决定新闻信息产品市场表现的核心因素由产品质量向信息服务质量转移，信息加工处理利用能力比以往更加影响新闻媒介的核心竞争力，出售服务成为新闻媒介新的赢利模式和控制高层的基本手段；新闻媒体由媒体经营向经营媒体转变；研究、咨询、会展等延伸、增值服务成为新闻媒体的基本产品，向终端用户提供他们所需要的新闻信息产品和服务成为新闻媒介的必然选择。只有这样传媒才能建构与终端客户的立体化联系，以及基于数据库营销技术的精确把握，才能开成彼此间更加准确、更加多样的多点支撑的价值关联，进而形成更加稳定、忠诚的依赖和信赖关系。比如世界大通讯社之一——路透社在今天世界经济运行中起着不可或缺的作用，它之所以能获得世界信息内容服务业的霸主地位，主要是因为它已经由一般的新闻信息搜集加工传播转向以搜集加工销售经济信息服务为主，用信息服务锁定了越来越多的终端客户。
三、价值链分解模式
在市场经济条件下，所有企业在其价值链的每一个活动中都是在与所有现存的和潜在的同类厂商进行竞争。一个公司之所以能够创造出高于竞争对手的价值，只是因为在价值链的部分或全部活动上做得比对手好。但是随着技术的为断进步、社会分工的进一步细化，价值链的增值环节变得越来越多，在一个长而复杂的产业价值链上，一空企业要想在所有环节上都具有竞争力是不现实的。于是价值链开始分解，一些新的企业加入了价值链，并在某个环节上建立起新的竞争优势。这种竞争优势表现为在该环节上具有成熟、精湛的技术和较低的成本。他们的进入使一些大而全、小而全的企业在竞争中处于劣势，迫使它们不得不放弃某些增值环节，分拆价值链，集中于专长，从自己的比较优势出发，将业务集中到具有利润空间的某个战略环节，变成一个专注局部环节的专业化公司。
1．业务外包模式
业务外模式是通过与其他企业签订契约，将一些传统上由本企业负责的业务或职能外给专业的、高效的独立生产商或服务提供商。当企业把所有的资源集中在能使企业获得绝对优势的竞争环节时，可使企业内部资源赢利率达到最大化。同时由于企业专注于价值链的核心环节，有利于企业全力培育基于独特的技能和知识基础上的核心竞争力，使企业获得持续的竞争优势。目前，相当一部分跨国创意产业企业采用价值链理论来管理其全球价值链。最常见的做法是实施业务外包战略，把经营活动中产生核心能力的战略环节严格控制在企业内部，而将一些非战略性的活动外包出去，充分利用国际市场降低成本，提高竞争力和赢利水平。比如新闻集团旗下的电视公司就成功运用了“制播分离”的运作方式，A公司在初创时期只有不到10名员工，却播出了近20档节目。A公司员工所要做的工作集中在书面企划的制作上，在完成具体节目的方案筛选和创作后，寻找一些理念比较接近的节目制作公司制作节目，从而将电视内容制作这个环节外包。A公司把节目的大致模式向很多的节目制作公司做了介绍，然后让他们交出一个文案，并制作出一个他们认为满意的样片。一旦制作公司提交的文案得到A公司的认可，双方就签署协议。A公司这种简洁的经营模式进一步保证了节目的质量。一方面对于委托的制作公司来说，制作的电视节目只有在具有高质量的可视性的前提下才能被观众接受，被电视台选中，这就迫使制作公司从节目的策划到制作都必须千方百计地考虑市场和观众的需求。另一方面从A公司自身来说，因为本身不制作节目，就避免了一些固有的弊病。将节目制作交给专业的本土制作公司，使A公司的工作人员可以把更多的时间用在终审上，工作人员可以从字幕的错别字，到灯光和声音等技术环节都进行严格的控制和把关。同时星空卫视还可以不断推出新的节目，以取代原有的收视率较低的节目，从而保证整个频道的节目质量。可以说这种小而精的人力资源管理机制为A公司从创立走向赢利建立了一个较为健康的平台。当前传媒产业界越来越认同“内容为王”的理念，无论是报纸还是互联网，其核心就是通过各种方便快捷的手段传播信息和知识，而且发展趋势是内容服务与传播形式（传媒）相分离，内容供应将越来越独立，业务外包模式将广为流行。
2．集聚区作模式
大型公司依据自身的战略定位不断地将其非核心业务外发出去，就会形成以其为中心的产业价值链的纵向或横向的中小企业集聚群。创意产业中的中小企业占了企业的绝大多数。在英国，文化创意部门里56%的主要工作人员都受雇用于25人以下的公司；今日的好莱坞也正是依靠着集聚在那里的无数小型企业，实现不同项目之间的承接，从而形成特有的产业链。如绪论所述，创意产业具有空间集聚特征，事实上，这也是创意产业的赢利模式之一。创意产业中的小企业间的协作及其与地方劳动力市场的紧密结合鼓励了生产制作与地理环境的聚合，而由此产生的高回报效应更加大了这种聚合倾向。正是在这种空间集聚的互动效应下，使得创意产业中的创造性得以品牌化，利润产生的成本也相对较低。深圳市龙岗区大芬村从一个名不见经传的小村庄一跃而为“文化产业示范基地”，是文化艺术品产业化发展的一个成功尝试，也是创意产业集中协作的一个典型赢利模式。目前大芬村是全国最大的油画生产基地，一年售出的“行画”多达600万张，年销售额达1.4亿元。在占了美国油画市场份额60%的中国油画中，“大芬油画”占了其中的80%。因为油画产业的崛起，大芬村从改革开放前人均收入不到200元的贫穷小村落，一跃成为人均收入达3.4万多元的现代化新城区，被誉为“中国油画第一村”。大芬的成功在于集聚在此的众多中小企业分工协作形成了一条完整的产业链。那里云集了3000多名画工、画师和画商，300多家画廊和700多间油画个人工作室、油画作坊、形成了一支色彩缤纷的油画产业大军。在市场的主导下，画家、代理商和经纪人分工明确，职责到位，构成大芬油画市场的主体，从事油画创作与生产的龙头企业和专门负责承接订单以及市场营销的经销代理商，形成了产供销一体化的完整产业链条，造就了具有一定规模的油画交易市场，每天有2万多件绘画作品源源不断地经香港运往海外。油画在大芬扎根成长，同时催生了高度关联的多元化产业形态。拉动绘画业发展的艺术教育直接介入，各类美术培训班渐成气候；直接服务于油画业生产的画笔、颜料、画框、宣纸等绘画材料店、装裱店亦兴盛起来；由油画衍生的国画、版画、漆画、雕刻、刺绣等相关产业应运而生；与大芬的知名度关联的餐饮业、旅游业日见兴旺，与油画配套的相关产业悄然兴起。目前，大芬已经形成了集生产、交易、培训、旅游等为一体的文化产业圈。分散性的作坊式生产，产业性的企业化运作，分工合理、竞争有序的生产组织方式适应了创意产业发展的特点，使油画从一种仅供少数人欣赏的艺术品变成了大宗可以赚钱的商品，形成了一个独特的油画艺术商品制造基地。
四、价值链整合模式
产业价值链整合是指企业按照发展战略，通过整合企业的各项价值活动，重构企业价值链，提高企业整体赢利水平的过程。兼并收购和虚拟价值链是创意产业价值链整合的两种典型模式。
1．兼并收购
兼并收购是产业价值链整合最常用的模式。按照被并购对象所在产业价值链的位置来分，并购分为横向并购、纵向并购和混合并购。横向并购又称水平并购，指为了提高规模效益和市场占有率，生产或经营同类产品的企业之间发生的并购行为；纵向并购又称垂直并购，指为了业务的前向或后向的扩展而在生产或经营的各个相互衔接和密切联系的公司之间发生的并购行为；混合并购是指在生产技术和工艺上没有直接的关联关系，产品也不完全相同的企业间的并购行为。横向一体化的本质就是企业充分利用外部资源以快速响应市场需求，集中有限的资源专注于核心业务，从事专业化经营。甘乃特公司是美国最大的报纸发行商，在美国拥有近400家报纸（其中包括发行量最大的日报《今日美国》和《华尔街日报》），在英国拥有最大的媒体——新闻探索媒体集团（Newsquest Media Group）有300家报纸。甘乃特公司起步是从地方性报刊投资开始，尔后的大量并购虽然也开始出现多样化的特点，但是主要的并购仍然是围绕地方性的报刊。经过近百年的并购，甘乃特公司的业务依然是以报刊出版为主。2002年度报刊出版的营业收入和营业利润分别为56.51亿美元和16.16亿美元，分别占整体的88%和84%，而电视业务的营业收入和营业利润分别人7.71亿美元和3.71亿美元，与报刊出版相比差距甚远。纵向并购是大多数创意产业企业迅速壮大的捷径。当前跨国传媒集团所经营的报纸杂志，一般都自己拥有造纸、油墨甚至印刷设备等原材料生产厂家，或对相关厂家进行控股；在产品的销售、发行上，创办有自己的报刊发行公司、影视音像连锁店以及电影院等；同时，自己牢牢掌握广告公司，以完成信息产品的二次售卖；另外，还与银行、保险、证券等金融机构建立联盟关系，或者自己拥有金融机构。通过这种方式，跨国传媒集团将原材料供应商、销售渠道、资本运营等价值行为纵向整合成一条完整的价值链，使其处于集团内部控制之下。1996年，迪斯尼公司以190亿美元兼并美国广播公司，就是节目生产制作和节目传播销售一体化的结合，是上游和下游环节的连接。纵向并购使企业内部各单元之间形成价值链，从而实现价值增值。如新闻集团的《电视指南》杂志1998年并购联合电视卫星集团后，形成了一个统一的电视指南平台，包括印刷、电子、网上的所有渠道。《电视指南》杂志就成了上游产业，而《电视指南》的电视、网络成了下游产业。这个产业价值链就大大地突破了原有的单一纸制产品形态与市场空间，不但为美国5000万个家庭提供电视指南服务，而且还为二十个国家的300万个家庭提供国际服务。在美国，1999年电视指南互动频道的用户数量就已经接近200万。联合后，传统的《电视指南》将拥有印刷、电子和有线等多种版本，实现多种广告收入，并享有更多的赢利机会。混合并购指并购对象和并购企业并不处于同一行业，通过并购主要是发展企业多元化战略。现在西方发达国家的传媒集团已经很少有单一的传媒种类构成。以美国在线一时代华纳集团为例，这个全球性的传媒集团出版64种平面媒体，拥有2.68亿读者，旗下时代华纳贸易公司拥有两个出版社和书刊直邮服务。WB Television Network公司经营着16座电视广播站，拥有全美电视用户的25%。时代华纳有线系统公司拥有有线用户1280万个，是美国最大的有线电视网，控制了全美最大的100个市场中的22个。华纳兄弟国际电视公司向175个国家的电视台发行40种语言4万个小时的电视节目及部分电影节目，华纳兄弟国际影院公司在多个国家拥有1000外个电影院线。华纳兄弟旗下的影音资料馆The West Wing拥有6500部电影、3.2万个电视节目及1.35万个动画节目，AOL拥有2800万顾客，华纳音乐集团是全球最大的音乐内容及产品提供商之一。混合并购也是产业融合互动模式的一种表现形式。随着技术革新的不断发展和信息化时代的来临，产业融合互动正日益成为产业经济发展中的重要现象。随着数字化时代的到来，数字融合浪潮给创意产业带来巨大冲击和机遇。目前全球所有大型出版集团均把信息技术与互联网业务的开发和发展放在至关重要的位置，不仅所有内容文本全部数字化了，内部管理建立了ERP系统，而且各项业务已全面进入互联网领域，出版集团的数字化成为其基本生存条件之一。如报纸主力媒体可以建立自己的第四代媒体（网站）和第五代媒体（手机短信）。数字时代消除了新闻出版业、广播电视、娱乐业、信息产业、家电制造业的传统行业壁垒，使众多关联产业共同整合在创意内容产业的旗帜之下，电信运营商、传统媒体、终端制造商、服务提供商、广告商纷纷被整合到新的价值链赚取更多的利润。
2．虚拟价值链
虚拟价值链指为了实现一定的战略目标，在价值链不同环节上的企业之间形成战略联盟，以此来聚合彼此的核心专长，合作创造更大的价值。虚拟价值链基于“双赢”与“合作”的经营理念，通过整合价值链系统中联盟企业的分散资源，扩大市场份额，提高运作速度，分担市场风险，实现优势互补，并且能间接实现多元化、录求新增长点的目的，有效规避多元化陷阱。构成虚拟价值链必须具备两个前提条件：其一，作为成员组织，必须具备核心竞争力；其二，市场上必须有与之形成价值链的互补关系，并愿意建立相对稳定的战略联盟的合作伙伴。虚拟价值链要求战略合作伙伴间共享信息，在价值链上互相依存，并通过彼此间核心竞争力的协同效应，来达到统合多赢的经济目标。新闻集团就利用虚拟价值链为自己开创了利润可观的发展局面。1996年，新闻集团与美国第二大有线电视公司TCL签订合作协议，借助其电视网络优势为节目录找更大的发展平台；与维亚康姆集团旗下的派拉蒙电影公司合作电影《泰坦尼克》创造了电影史上的多项记录。新闻集团还在技术和服务网络、内容制作等方面广泛寻找合作伙伴外；旗下的9家娱乐和新闻公司与著名网站雅虎在媒体、市场运作和节目制作方面进行合作，加大网上内容服务。2001年新闻集团与国家地理频道建立战略伙伴关系，使这一频道为新闻集团增加了1000万有线用户。新闻集团借助国家地理杂志和频道形成的全球品牌优势和精良的节目为自己增加了节目和频道实力，而且大大节约了节目制作和运营成本。新闻集团通过与其他国际传媒公司的战略联盟，实现了外部一体化，从而不仅完善了其产业结构，而且实现了全球范围的资源优化配置。
