为什么SB能在日本成功?——“Starbucks”的成功销售与管理核心
星巴克登陆日本后，迅速发现紧紧扣住以白领、学生为主导的高品质的生活方式为基点， 从音乐风格、价格、咖啡量、纸杯到禁烟等方面创新 实施差异化消费战略，为消费者提供了一种全新的消费氛围，而且改变、优化消费者的生活方式中获得成功，也战胜了日本的老牌咖啡罗多伦。
星巴克是一家发源于美国城市西雅图的咖啡店，从西雅图一路走来的星巴克，踪迹遍布世界各地，分店数量将近万家。它为什么能够如此稳健、快速而又健康地发展成为一个全球知名的咖啡品牌？ 星巴克是怎样从仅仅出售咖啡豆，到出售咖啡饮品，再到喝咖啡的体验呢？其实，星巴克今天的成就最原始的经营灵感来源于现任董事长霍华德·舒尔茨的一个美丽预言——让顾客在购买咖啡的同时享受一种不同的体验、一种令人神往的生活方式，这正是星巴克成功的灵魂和秘诀所在。
下面，我们不防从星巴克成功登陆日本说起。
星巴克倒底运用什么样的经营（策略）方式， 在登陆日本后，成功地以高出 罗多伦（DOUTOR）咖啡100-200日元的价格，打败了这样一个日本的老牌咖啡店呢？大家试想一下，是什么样的经营方式具有如此大的力量呢？是咖啡本身？是服务？是环境？还是什么特别的地方呢？这就是我们今天要讲的问题：“（经）营消（费）”商业模式之构建，准确应对客户群生活方式的变迁。为什么顾客要买比罗多伦（DOUTOR）的贵出100—200日元的星巴克咖啡价呢？那么，他们成功的关键是什么呢？关键在于消费者生活方式的转变。
罗多伦（DOUTOR）是在日本经济崩溃后发展起来的， 由鸟羽博道于1962年创建，最初只是经营咖啡加工业务。1980年，在东京创立日本首家自助式连锁咖啡店。二战后日本经济处于萧条期，人们没有很强的消费能力，咖啡在日本属于奢侈品，是一种高端消费。当时，喝一杯咖啡至少300到500日元，人均消费额也达1000至2000日元。因此，光顾咖啡店也就成了一种显示身份及地位的象征。罗多伦为了能让更多的消费者，在 环境轻松明快的环境中、喝到醇香可口的咖啡 。于是在店内营造了一种轻松休闲的气氛，同时推崇“为了人们的轻松与活力”实行低价格策略。在罗多伦喝一杯咖啡，只需要大约200日元，加上小食，人均消费额也不过300日元，这在当时与其它咖啡馆相差几倍的价钱。罗多伦的这一变革使人们生活上有了明显变化，不仅咖啡便宜了，消费降低了，而且环境气氛好了，从而改变了人们喝咖啡的方式，即改变了人们的消费生活方式。 罗多伦（DOUTOR）得到迅速发展， 成为日本第一品牌连锁咖啡店。然而，1996年开始，罗多伦在日本的霸主地位受到挑战。这一挑战，正来自于一轮席卷全球的星巴克热潮。
在星巴克进入日本初期，开始和一个商社进行合作洽谈。关键谈了两个问题，一个问题是，实行全店禁烟。在美国，星巴克一直实行全店禁烟；而日本商社认为，日本商务人员的吸烟率比较高，而且习惯于一边品咖啡一边吸香烟，如果禁烟将对经营产生不利的影响，坚持不能禁烟。另一个问题是，星巴克要求使用纸制杯加盖；日本商社认为应该采用陶瓷器具，而星巴克认为加盖的容器不能显示出应有的品味，缺乏吸引力。在这两个问题上，星巴克认为禁烟与纸杯加盖的包装形式，不符合他们给消费者带来一种轻松氛围的经营理念。最后，双方都无法妥协使得合作无果而终。后来，SAZABY公司出现并实现了与星巴克的合作。
那么，对星巴克坚持的禁烟与容器形式，后来消费者又是怎样评价和看待的呢？为了回答这一问题，星巴克以两种方式进行了直逼生活底蕴的“市场”考查：
一是综合分析。将咖啡店提供的咖啡的价值要素分解为品牌、价格、店面大小、音乐风格、店员气质、咖啡量、纸杯或陶瓷器具、是否禁烟，等等，然后自行推算顾客对每种要素给予多大的评价。这样，营消的关键点就清晰地凸现出来了。
二是对“裸”咖啡进行盲测。即不告诉受测者咖啡的来源（品牌），让他们品尝后说出哪种咖啡好喝，他们愿意为这种相比较而言的“好喝”付出多少溢价等。在这项调查测试中，还可将咖啡（内容）和容器进行交换。采用这种方法，就可以很清楚地了解消费者是凭印象来选择的，还是真正弄懂内容进行判断的了。
星巴克在日本取得了巨大的成功，这对日本第一咖啡品牌的罗多伦（DOUTOR）而言，不啼为一个沉重的打击。为什么，反其道而行的星巴克能大获成功呢？
首先，星巴克加入了坐席、音乐、杯子大小、咖啡量、禁烟等价格以外的要素，顾客对价格已不再敏感，而对于环境的宽松感和氛围要求更加敏感，越来越来的人注重生活品味。星巴克之所以能够胜出，根本原因在于它无缝对接了新客户群的价值需求。虽然，星巴克的价格比罗多伦（DOUTOR）贵，但其独具品味的环境、氛围的优势得到了许多赞同与支持者。即因生活方式变迁所发生的新变化；而罗多伦（DOUTOR）的失败也是因为它所对接的乃过时了的生活方式及其客户群体，对消费者及其生活方式的变迁没能准确把握。这似乎也可说“英雄所见略同”，舒尔茨主张的为顾客“经营一种氛围和一种体验”，这正是我一直以来所大力倡导的 “营消”——企业要经营消费者的消费生活。
二次世界大战刚结束后崛起的罗多伦（DOUTOR），由于战后初期的日本经济处在一个刚刚开始重建的历史区段，适合日本工薪族的咖啡价格就是不能太高的，故此，在200日元以下，有一个比较温馨的场合就可以了。
另一方面，当星巴克进入日本之时，也就是经济萧条期之后，人们的生活水平已经有了大幅度的提升，在这种背景下，如果罗多伦（DOUTOR）仍然坚持它开创阶段价值诉求的作法显然不合时宜了。而此时的星巴克，咖啡的价格定在300日元，却也取得了不小的成功，为什么呢？原因就在于随着生活水平的提高，价格不再成为主导因素，相反，生活品味提高成为人们追求的首要目标了，而星巴克的全新商业模式正好对准了这一生活方式的变迁的内在需求。（作者：管益忻)
Reference：
管益忻 8/13/10 http://www.joyher.cn/10766.html
在亚洲推出“绿茶咖啡” 在欧洲开垦“试验园地”
本报驻瑞士特约记者 董柘
今天，星巴克已经逐渐成为商业奇迹，在美国和加拿大共开了4247家分店，而且还在继续高速扩张。据说，星巴克每8个小时就会新开张一家咖啡店。然而，星巴克咖啡店开得过多过密，大有自己和自己斗的架式。要想继续发展，星巴克只有向海外市场扩张。
于是，1996年，星巴克开始开垦北美以外的新天地。
日本分店内禁止吸烟
星巴克首先针对亚洲的传统和特点，成功地打入了亚洲市场。为迎合亚洲人的口味，星巴克推出了绿茶口味的咖啡。亚洲的夏天气温很高，不适合喝热咖啡，星巴克就推出冰咖啡，使问题迎刃而解。
星巴克在日本登陆之前，日本已经有了几家大型的连锁咖啡店，但主要是供那些上年纪的顾客在下午消闲。这些日式咖啡店里大多光线昏暗，烟雾缭绕。星巴克曾被咨询公司告知，如果坚持禁止在室内吸烟，就会失败。而且，日本人没有在路上边吃边走的习惯，外带咖啡与日本的传统格格不入。
可是，星巴克在日本坚持了自己的做法，并且获得了成功。除了咖啡好、服务佳，星巴克店内装饰优雅大方，不卖酒精饮料，禁止客人吞云吐雾。很多日本女性因为讨厌烟味而止步于日式咖啡店门外，却成为星巴克的忠实顾客。她们结伴而来，人数日增，渐渐发展为“星巴克一族”，形成一种新的时尚。此外，外带咖啡方便卫生，也很受欢迎。这样，日本成为星巴克最成功的海外市场。
欧洲第一家分店开在瑞士
但是星巴克更看重的，还是咖啡文化最浓厚的欧洲。
记者几年前利用留学机会在欧洲大陆各处闲逛时发现，对于许多欧洲人来说，街边巷角的咖啡馆似乎是比自家更温馨的所在。这和星巴克倡导的“第三空间”的概念十分吻合。星巴克就是要成为家庭和办公室以外的一个舒适的社交聚会场所，成为顾客的另一个起居室，既可以会客，也可以独自在这里放松身心。然而，欧洲咖啡客的悠闲，使得那里的经营者们也跟着不思进取，很少考虑变革和发展这些现代经营理念。这自然给星巴克提供了进入市场的机会。
在经过一番调研之后，星巴克终于决定将在欧洲大陆的第一家分店开在瑞士的苏黎世。之所以选择瑞士作为进军欧洲的跳板，首先是因为这个国家集中了德、法和瑞士本土三种不同的文化，是一块良好的试验田。苏黎世又是欧洲大陆的金融中心，与美国纽约和英国伦敦鼎足而立，人口素质较高，容易接受外来文化。星巴克咖啡店针对的顾客就是具有较高文化素质、收入丰厚、追求生活情调的人群。其次，瑞士人素有喝咖啡的传统，年人均咖啡消费量为8公斤，大约1143杯。最后，瑞士的物价之高举世皆知，一杯咖啡要近3瑞郎（约2美元），而在美国，一杯星巴克咖啡也只卖1.5美元。可以说，如果星巴克不能在瑞士立足的话，征服其他市场的计划就永远只是一个梦想。
2001年3月7日，欧洲大陆的第一家星巴克咖啡店在苏黎世开张。很快，许多年轻人以去星巴克为时尚。每天早上9点左右，很多人排着长队等着购买一杯咖啡。一年多以来，星巴克已经在瑞士德语区落地生根，开了10家店。
星巴克并非“特许经营”
即使在这样飞速扩张的时候，星巴克也仍然坚持严格的管理，锐意进取。
星巴克一直采取独特的“伙伴企业”经营方式，对所选择的合作伙伴要求严格，不会采取“特许经营”方式。这样做的好处是总部能有效控制任何一家分店。他们甚至有这样的做法：如果某一家合营的星巴克未能达到公司的要求，总部会买回该店，以确保全球统一的服务品质和文化氛围。
从选店址到装修，星巴克也有自己的规矩。首先，要找到目标客户喜欢出入的地方，不仅要测算各时间段的人流情况，还要看目标客户在其中的比例，预估出有多少生意可做，是不是可以获利，然后决定投资多少。找到适合开店的地方后，美国总部要派人亲自考察。此后，还要将平面图和周边环境的资料发送到美国总部，统一设计，再发回当地找施工单位。这样做的目的是使任何地方的星巴克都保持原汁原味。
星巴克还十分注重针对顾客的需求开发新的服务内容。由于许多人都喜欢在星巴克咖啡店里工作，甚至举行业务会议，他们希望在那里能够上网。于是，星巴克宣布推出高速无线上网服务，并在最初几个月里免费提供这一服务。
在经营管理上有自己行之有效的一套，星巴克有充足的信心，计划在今后几年内，在意大利、法国和德国分别开725家、990家和1450家分店，击败当地的传统咖啡店，最终实现在全球开设2万家分店的理想。
Ref：
环球时报.董柘 http://www.people.com.cn/GB/paper68/7302/703789.html
在经营管理上有自己行之有效的一套，星巴克有充足的信心，计划在今后几年内，在意大利、法国和德国分别开725家、990家和1450家分店，击败当地的传统咖啡店，最终实现在全球开设2万家分店的理想。
这段话真的有点扯..
星巴克是一家发源于美国城市西雅图的咖啡店，从西雅图一路走来的星巴克，踪迹遍布世界各地，分店数量将近万家。它为什么能够如此稳健、快速而又健康地发展成为一个全球知名的咖啡品牌？ 星巴克是怎样从仅仅出售咖啡豆，到出售咖啡饮品，再到喝咖啡的体验呢？其实，星巴克今天的成就最原始的经营灵感来源于现任董事长霍华德·舒尔茨的一个美丽预言——让顾客在购买咖啡的同时享受一种不同的体验、一种令人神往的生活方式，这正是星巴克成功的灵魂和秘诀所在。
下面，我们不防从星巴克成功登陆日本说起。
星巴克倒底运用什么样的经营（策略）方式， 在登陆日本后，成功地以高出 罗多伦（DOUTOR）咖啡100-200日元的价格，打败了这样一个日本的老牌咖啡店呢？大家试想一下，是什么样的经营方式具有如此大的力量呢？是咖啡本身？是服务？是环境？还是什么特别的地方呢？这就是我们今天要讲的问题：“（经）营消（费）”商业模式之构建，准确应对客户群生活方式的变迁。为什么顾客要买比罗多伦（DOUTOR）的贵出100—200日元的星巴克咖啡价呢？那么，他们成功的关键是什么呢？关键在于消费者生活方式的转变。
罗多伦（DOUTOR）是在日本经济崩溃后发展起来的， 由鸟羽博道于1962年创建，最初只是经营咖啡加工业务。1980年，在东京创立日本首家自助式连锁咖啡店。二战后日本经济处于萧条期，人们没有很强的消费能力，咖啡在日本属于奢侈品，是一种高端消费。当时，喝一杯咖啡至少300到500日元，人均消费额也达1000至2000日元。因此，光顾咖啡店也就成了一种显示身份及地位的象征。罗多伦为了能让更多的消费者，在 环境轻松明快的环境中、喝到醇香可口的咖啡 。于是在店内营造了一种轻松休闲的气氛，同时推崇“为了人们的轻松与活力”实行低价格策略。在罗多伦喝一杯咖啡，只需要大约200日元，加上小食，人均消费额也不过300日元，这在当时与其它咖啡馆相差几倍的价钱。罗多伦的这一变革使人们生活上有了明显变化，不仅咖啡便宜了，消费降低了，而且环境气氛好了，从而改变了人们喝咖啡的方式，即改变了人们的消费生活方式。 罗多伦（DOUTOR）得到迅速发展， 成为日本第一品牌连锁咖啡店。然而，1996年开始，罗多伦在日本的霸主地位受到挑战。这一挑战，正来自于一轮席卷全球的星巴克热潮。
在星巴克进入日本初期，开始和一个商社进行合作洽谈。关键谈了两个问题，一个问题是，实行全店禁烟。在美国，星巴克一直实行全店禁烟；而日本商社认为，日本商务人员的吸烟率比较高，而且习惯于一边品咖啡一边吸香烟，如果禁烟将对经营产生不利的影响，坚持不能禁烟。另一个问题是，星巴克要求使用纸制杯加盖；日本商社认为应该采用陶瓷器具，而星巴克认为加盖的容器不能显示出应有的品味，缺乏吸引力。在这两个问题上，星巴克认为禁烟与纸杯加盖的包装形式，不符合他们给消费者带来一种轻松氛围的经营理念。最后，双方都无法妥协使得合作无果而终。后来，SAZABY公司出现并实现了与星巴克的合作。
那么，对星巴克坚持的禁烟与容器形式，后来消费者又是怎样评价和看待的呢？为了回答这一问题，星巴克以两种方式进行了直逼生活底蕴的“市场”考查：
一是综合分析。将咖啡店提供的咖啡的价值要素分解为品牌、价格、店面大小、音乐风格、店员气质、咖啡量、纸杯或陶瓷器具、是否禁烟，等等，然后自行推算顾客对每种要素给予多大的评价。这样，营消的关键点就清晰地凸现出来了。
二是对“裸”咖啡进行盲测。即不告诉受测者咖啡的来源（品牌），让他们品尝后说出哪种咖啡好喝，他们愿意为这种相比较而言的“好喝”付出多少溢价等。在这项调查测试中，还可将咖啡（内容）和容器进行交换。采用这种方法，就可以很清楚地了解消费者是凭印象来选择的，还是真正弄懂内容进行判断的了。
星巴克在日本取得了巨大的成功，这对日本第一咖啡品牌的罗多伦（DOUTOR）而言，不啼为一个沉重的打击。为什么，反其道而行的星巴克能大获成功呢？
首先，星巴克加入了坐席、音乐、杯子大小、咖啡量、禁烟等价格以外的要素，顾客对价格已不再敏感，而对于环境的宽松感和氛围要求更加敏感，越来越来的人注重生活品味。星巴克之所以能够胜出，根本原因在于它无缝对接了新客户群的价值需求。虽然，星巴克的价格比罗多伦（DOUTOR）贵，但其独具品味的环境、氛围的优势得到了许多赞同与支持者。即因生活方式变迁所发生的新变化；而罗多伦（DOUTOR）的失败也是因为它所对接的乃过时了的生活方式及其客户群体，对消费者及其生活方式的变迁没能准确把握。这似乎也可说“英雄所见略同”，舒尔茨主张的为顾客“经营一种氛围和一种体验”，这正是我一直以来所大力倡导的 “营消”——企业要经营消费者的消费生活。
二次世界大战刚结束后崛起的罗多伦（DOUTOR），由于战后初期的日本经济处在一个刚刚开始重建的历史区段，适合日本工薪族的咖啡价格就是不能太高的，故此，在200日元以下，有一个比较温馨的场合就可以了。
另一方面，当星巴克进入日本之时，也就是经济萧条期之后，人们的生活水平已经有了大幅度的提升，在这种背景下，如果罗多伦（DOUTOR）仍然坚持它开创阶段价值诉求的作法显然不合时宜了。而此时的星巴克，咖啡的价格定在300日元，却也取得了不小的成功，为什么呢？原因就在于随着生活水平的提高，价格不再成为主导因素，相反，生活品味提高成为人们追求的首要目标了，而星巴克的全新商业模式正好对准了这一生活方式的变迁的内在需求。（作者：管益忻)
Reference：
管益忻 8/13/10 http://www.joyher.cn/10766.html
在亚洲推出“绿茶咖啡” 在欧洲开垦“试验园地”
本报驻瑞士特约记者 董柘
今天，星巴克已经逐渐成为商业奇迹，在美国和加拿大共开了4247家分店，而且还在继续高速扩张。据说，星巴克每8个小时就会新开张一家咖啡店。然而，星巴克咖啡店开得过多过密，大有自己和自己斗的架式。要想继续发展，星巴克只有向海外市场扩张。
于是，1996年，星巴克开始开垦北美以外的新天地。
日本分店内禁止吸烟
星巴克首先针对亚洲的传统和特点，成功地打入了亚洲市场。为迎合亚洲人的口味，星巴克推出了绿茶口味的咖啡。亚洲的夏天气温很高，不适合喝热咖啡，星巴克就推出冰咖啡，使问题迎刃而解。
星巴克在日本登陆之前，日本已经有了几家大型的连锁咖啡店，但主要是供那些上年纪的顾客在下午消闲。这些日式咖啡店里大多光线昏暗，烟雾缭绕。星巴克曾被咨询公司告知，如果坚持禁止在室内吸烟，就会失败。而且，日本人没有在路上边吃边走的习惯，外带咖啡与日本的传统格格不入。
可是，星巴克在日本坚持了自己的做法，并且获得了成功。除了咖啡好、服务佳，星巴克店内装饰优雅大方，不卖酒精饮料，禁止客人吞云吐雾。很多日本女性因为讨厌烟味而止步于日式咖啡店门外，却成为星巴克的忠实顾客。她们结伴而来，人数日增，渐渐发展为“星巴克一族”，形成一种新的时尚。此外，外带咖啡方便卫生，也很受欢迎。这样，日本成为星巴克最成功的海外市场。
欧洲第一家分店开在瑞士
但是星巴克更看重的，还是咖啡文化最浓厚的欧洲。
记者几年前利用留学机会在欧洲大陆各处闲逛时发现，对于许多欧洲人来说，街边巷角的咖啡馆似乎是比自家更温馨的所在。这和星巴克倡导的“第三空间”的概念十分吻合。星巴克就是要成为家庭和办公室以外的一个舒适的社交聚会场所，成为顾客的另一个起居室，既可以会客，也可以独自在这里放松身心。然而，欧洲咖啡客的悠闲，使得那里的经营者们也跟着不思进取，很少考虑变革和发展这些现代经营理念。这自然给星巴克提供了进入市场的机会。
在经过一番调研之后，星巴克终于决定将在欧洲大陆的第一家分店开在瑞士的苏黎世。之所以选择瑞士作为进军欧洲的跳板，首先是因为这个国家集中了德、法和瑞士本土三种不同的文化，是一块良好的试验田。苏黎世又是欧洲大陆的金融中心，与美国纽约和英国伦敦鼎足而立，人口素质较高，容易接受外来文化。星巴克咖啡店针对的顾客就是具有较高文化素质、收入丰厚、追求生活情调的人群。其次，瑞士人素有喝咖啡的传统，年人均咖啡消费量为8公斤，大约1143杯。最后，瑞士的物价之高举世皆知，一杯咖啡要近3瑞郎（约2美元），而在美国，一杯星巴克咖啡也只卖1.5美元。可以说，如果星巴克不能在瑞士立足的话，征服其他市场的计划就永远只是一个梦想。
2001年3月7日，欧洲大陆的第一家星巴克咖啡店在苏黎世开张。很快，许多年轻人以去星巴克为时尚。每天早上9点左右，很多人排着长队等着购买一杯咖啡。一年多以来，星巴克已经在瑞士德语区落地生根，开了10家店。
星巴克并非“特许经营”
即使在这样飞速扩张的时候，星巴克也仍然坚持严格的管理，锐意进取。
星巴克一直采取独特的“伙伴企业”经营方式，对所选择的合作伙伴要求严格，不会采取“特许经营”方式。这样做的好处是总部能有效控制任何一家分店。他们甚至有这样的做法：如果某一家合营的星巴克未能达到公司的要求，总部会买回该店，以确保全球统一的服务品质和文化氛围。
从选店址到装修，星巴克也有自己的规矩。首先，要找到目标客户喜欢出入的地方，不仅要测算各时间段的人流情况，还要看目标客户在其中的比例，预估出有多少生意可做，是不是可以获利，然后决定投资多少。找到适合开店的地方后，美国总部要派人亲自考察。此后，还要将平面图和周边环境的资料发送到美国总部，统一设计，再发回当地找施工单位。这样做的目的是使任何地方的星巴克都保持原汁原味。
星巴克还十分注重针对顾客的需求开发新的服务内容。由于许多人都喜欢在星巴克咖啡店里工作，甚至举行业务会议，他们希望在那里能够上网。于是，星巴克宣布推出高速无线上网服务，并在最初几个月里免费提供这一服务。
在经营管理上有自己行之有效的一套，星巴克有充足的信心，计划在今后几年内，在意大利、法国和德国分别开725家、990家和1450家分店，击败当地的传统咖啡店，最终实现在全球开设2万家分店的理想。
Ref：
环球时报.董柘 http://www.people.com.cn/GB/paper68/7302/703789.html
在经营管理上有自己行之有效的一套，星巴克有充足的信心，计划在今后几年内，在意大利、法国和德国分别开725家、990家和1450家分店，击败当地的传统咖啡店，最终实现在全球开设2万家分店的理想。
这段话真的有点扯..
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